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Nuestros expertos del management, en su esfuerzo por encontrar nuevos modos más efectivos de gestionar personas en las empresas del siglo XXI, nos ofrecen a veces declaraciones, fórmulas, doctrinas, algunas de las cuales han de ser mejor explicadas. Quizá convenga profundizar algo más en la economía del saber y el innovar, y asimismo en el perfil del nuevo trabajador del conocimiento, de quien Peter Drucker, maestro de expertos, destacaba el aprendizaje permanente, el deseo de hacer las cosas bien, la actitud innovadora y un sensible grado de autonomía en el desempeño profesional.

En efecto, por una parte los medios económicos hablan de la economía del conocimiento y de la urgente necesidad de que avancemos en el terreno de la innovación -al parecer, nuestro país aparece suspenso en innovación-, y por otra observamos que algunos de los más prestigiosos expertos españoles del management se aplican en predicar valores y virtudes en la empresa, como la prudencia, la justicia, la fortaleza, la templanza, la alegría, la puntualidad, la sinceridad, la generosidad, el buen gusto, la paciencia, etc., todo ello en un escenario de sucesivos modelos de liderazgo y seguidismo que surgen de vez en cuando.

Parece, sí, que la palabra clave en la gestión de personas es el liderazgo, no sólo para referirse al primer ejecutivo, sino igualmente para apuntar a todos los directivos intermedios que, en efecto y en vez de ser percibidos como seguidores del primero ejecutivo, son identificados como líderes de sus subordinados. Estos directivos intermedios son asimismo vistos a veces como coaches por los expertos de la gestión empresarial, lo que implica una relación adicional de maestro-discípulo que se suma a la de líder-seguidor y deja al trabajador del saber, al profesional de diferentes campos, al experto aprendedor permanente, como un individuo que precisa ser liderado y tutelado.

No es seguro -más bien resulta dudoso- que los profesionales del conocimiento (a quienes se viene identificando como colaboradores, subordinados, empleados, recursos humanos, etc.) vean realmente a sus jefes como líderes y coaches. Pero, sobre todo, quizá falte asegurarse de si los nuevos perfiles que la economía del siglo XXI demanda en los profesionales del saber (trabajadores expertos) y los profesionales de la gestión (directivos) encajan en los modelos de líderes y seguidores que, a veces dentro de particulares doctrinas -con su dosis de delirio-, se nos proponen.

Vayamos ya, entre otras posibles, a diez cuestiones que se relacionan entre sí y que quizá habrían de ser objeto de revisión, siempre refiriéndonos a la floreciente economía del saber y el innovar, a empresas socialmente responsables en la práctica, a trabajadores expertos en sus respectivos campos y aprendedores permanentes, y a directivos que valoren a los trabajadores por su profesionalidad y contribución a resultados. Se trata de diez preguntas -atención- a las que no trato de responder; simplemente explico por qué las formulo, por qué me inquietan los postulados y creencias a que se refieren.

Y déjenme añadir que este articulista no pretende llevar razón en sus argumentos, sino provocar la reflexión del lector en pro, y en pos, de los más idóneos avances en la efectividad de directivos y trabajadores, y en la calidad de vida en las empresas de nuestro tiempo: todos podemos ser más efectivos y felices en el desempeño profesional. Asumir, por mi parte, el papel de una especie de pasante del abogado del diablo puede contribuir a una saludable reflexión, cualesquiera que fueren las conclusiones a que llegue el lector si me concede su confianza durante unos pocos minutos.

1. ¿Necesitan los trabajadores ser liderados?

Resulta evidente que el trabajador de hoy, como el de ayer, necesita un interlocutor jerárquico; pero no suele ver en él a un líder sino a un jefe, aunque sí agradece que se trate de un buen jefe. En la práctica y especialmente en grandes empresas, viene pareciendo que se utilizan modelos de liderazgo para reforzar la superioridad de los directivos en sus relaciones con los trabajadores, aunque en ellas tendría tal vez que pesar el saber tanto como el poder, si no más.

En algunos escenarios, el saber profesional se nos muestra bastante independiente del poder organizacional, y quizá en las empresas no podemos pedir a los trabajadores que mantengan su valor de expertos, que tengan iniciativas innovadoras, que asuman responsabilidades y compromisos, y que, sin embargo, sometan su actuación profesional al criterio y la evaluación de directivos-líderes a los que deben seguir, y cuya profesionalidad es realmente otra: la de la gestión empresarial. Desde luego, un seguidor necesitaría un líder, pero, ¿necesita el profesional experto un líder, o simplemente necesita un directivo, un profesional de la gestión? ¿Desea el profesional de nuestro tiempo ser liderado por otra persona, o prefiere liderarse a sí mismo y protagonizar su efectiva actuación laboral?

Si por el polisémico liderazgo entendiéramos una forma profesional de dirigir, idóneamente adaptada a la economía del saber, estaríamos quizá todos de acuerdo (aunque el término “liderazgo” fuera cuestionable); pero la duda planteada se origina en el hecho de que los líderes intermedios se nos muestran a veces como oficiantes de doctrinas y liturgias curiosas, asumiendo éstas el protagonismo en escenarios cerrados como el de la sacramental evaluación de carácter anual (o quizá más frecuente). No parecería saludable que, en su caso, imperara más en estas evaluaciones el seguidismo de doctrinas y líderes, que la profesionalidad y los resultados del trabajador. Si el lector asiente, quizá habría que apostar, en el siglo XXI y la economía del saber, por el autoliderazgo de todos tras metas compartidas, y por la reducción de distancias jerárquicas mediante un auténtico empowerment. Contra el supuesto liderazgo de los directivos se están ciertamente levantando ya muchas voces, y quizá haya que revisar el concepto.

2. ¿Deben los esfuerzos de desarrollo de directivos enfocarse al carácter y la personalidad?

He leído en un libro reciente, apadrinado por uno de nuestros más prestigiosos gurús, que se ha de trabajar sobre la formación del carácter como aspecto fundamental de la preparación de los directivos, “pues las habilidades técnicas de los directivos se dan, en cierto modo, por descontadas”. No sé si el autor estaba pensando sólo en las habilidades técnicas de gestión o también en un posible perfil profesional técnico del directivo, pero no parece buena idea dar nada por descontado, aunque sí quepa aceptar, sin extenderse demasiado en ello, que el carácter y la personalidad de los directivos deba ser objeto de especial atención. Por lo menos, parece preciso prevenir, y en su caso curar, una serie de conocidos abusos, trastornos conductuales y aun problemas de salud que parecen vincularse especialmente con los directivos.

Por otra parte, cada día se precisa mayor dosis de saber técnico para tomar decisiones acertadas en las empresas. El empowerment de los trabajadores debería practicarse con mayor autenticidad en el funcionamiento interno de la organización, pero al directivo corresponden sus decisiones específicas y a este fin habría de disponer, junto a otros elementos, de todo el conocimiento (no sólo de la información) preciso, más allá de cuidar su carácter y su personalidad. Y si se equivocara, quizá reconocerlo sería una opción más saludable que la de atribuir el fracaso a otro departamento, al mercado, a los trabajadores o a la coyuntura económica. En definitiva, no perdamos de vista el perfil técnico del directivo (acorde con su función específica) porque el liderazgo, el despacho, el poder y el código de indumentaria no sustituyen al conocimiento preciso.

3. ¿El trabajador ha de “obedecer” al líder?

También he leído que el líder “no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa -como lo haría un gestor-, sino motivado por el valor real de la acción”. Ésta me parece otra de las formulaciones que sugieren una imagen desdibujada del trabajador del conocimiento. Si vemos a éste como experto actualizado en su campo, no necesitará al supuesto líder para entender el valor profesional de cada tarea. Pero además, no es la sumisión al poder la mejor fórmula posible en la relación, porque un experto sometido puede llegar a inhibir buena parte de sus conocimientos, facultades y fortalezas, incluida la creatividad tan necesaria.

Que, tras un diálogo sobre cada decisión a tomar, impere el criterio final del directivo parece incuestionable, pero si el liderazgo no sirve para evitar la imagen de sumisión, puede que no esté aportando gran cosa a las relaciones interpersonales. El profesional lo es, recordémoslo, porque sabe lo que hay que hacer en cada momento y además lo hace sin reservas, con toda la disciplina necesaria. Déjenme repetirlo contando con que no se enfaden conmigo: el profesional lo es porque sabe lo que hay que hacer en cada momento y además lo hace sin reservas, con toda la disciplina necesaria. ¿Queremos que los trabajadores se muestren como profesionales, o que se muestren como empleados obedientes? Cada organización decide, pero en el siglo XXI parecería mejor lo primero, y tal vez a ello deberían dirigirse los esfuerzos en las empresas del saber; no tanto a nutrir de herramientas de poder a los directivos, sino mejor a catalizar la profesionalidad y autonomía de los trabajadores.

4. ¿Por qué decimos que el líder es íntegro?

Esto se dice de los líderes, a cuyo perfil se atribuye muchas de las virtudes que se niegan a los gestores y a los trabajadores; sin embargo la integridad, como otras fortalezas personales, no está vinculada a un perfil profesional sino a la persona misma. De hecho y aunque no quepa en modo alguno generalizar, hemos conocido a grandes líderes empresariales (por no salir del ámbito de la empresa) que luego supimos caracterizados por la codicia y la corrupción. Al maestro Peter Drucker horrorizaba, según palabras propias recogidas en uno de sus últimos libros, la codicia de los ejecutivos de nuestros días.

No, no hay duda de que todos, líderes y no líderes, debiéramos ser íntegros, incluso en el mundo de los negocios; pero ¿por qué no se dice también que el trabajador es íntegro? Sepamos de qué estamos hablando: la integridad -Stephen Carter lo explica muy bien- exige distinguir entre lo que uno, meditadamente, considera justo/correcto/ético y lo que considera incorrecto/inicuo/inmoral, y elegir luego lo primero aunque suponga algún coste personal; exige además mantenerse en esa elección, aun en condiciones adversas y ante posibles presiones o tentaciones. Temo que la integridad de ejecutivos y directivos pudiera estar siendo sólo relativa en muchos casos.

Ojalá la mayoría de líderes sean íntegros, a pesar de moverse en un mundo de intereses diversos en que a veces se ha de optar por la alternativa menos mala; pero no deberíamos olvidar que muy a menudo el poder corrompe, y que no pocos líderes de grandes empresas, entre otras decisiones cuestionables, se asignan sueldos millonarios que quizá son éticamente condenables. No vale inferir que, como el líder ha de ser íntegro y los directivos son líderes, el directivo es íntegro; ni decir que el líder es íntegro al compararle con el directivo-gestor. Como tampoco vale en esto de la integridad y la corrupción el conocido despliegue de Pierce (deducciones, inducciones y abducciones).

5. ¿Por qué decimos que la alegría es un valor en las empresas?

Yo escuché esto en unas jornadas celebradas en Madrid en 2006 con presencia de nuestros mejores expertos, y estuve de acuerdo en que la alegría manifiesta satisfacción; sin duda, además de la efectividad individual y colectiva, hemos de perseguir la satisfacción profesional de todos en las organizaciones, y en general la calidad de vida en la empresa. Sin embargo, si convertimos la alegría en un valor, podemos estar condenando, por no valiosos, a los tristes o descontentos de las organizaciones, por muy legítimos y fundamentados motivos que tengan para estarlo.

Las empresas deberían contribuir a la satisfacción profesional de sus trabajadores, entre otras cosas porque resulta muy rentable; pero parece cierto que el despliegue de valores, hábitos, virtudes, etc., resulta útil a las empresas. Seguramente porque viene a convertir en decretos, en mandamientos doctrinales, lo que quizá de otro modo no conseguirían muchos de los directivos-líderes?

6. ¿Está la clave de la efectividad en las virtudes cardinales?

Apostamos supuestamente en la sociedad por la conducta virtuosa, y de su predicación se ocupa el oficiante de cada reunión litúrgica, en nuestras parroquias los fines de semana; pero también se están utilizando las virtudes para engrandecer la gloriosa figura del directivo-líder, añadiendo además que su ejemplo permitirá al trabajador aproximarse asimismo a la perfección: ¿no nos estaremos pasando? Concretamente, uno de los últimos modelos de liderazgo, la Dirección por Hábitos (DpH), se enfoca hacia la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza, como cardinales hábitos de conducta del directivo que nadie podrá cuestionar.

Pero en la empresa y además de la prudencia, se viene valorando la audacia, el riesgo, el optimismo, la iniciativa, la anticipación, el entusiasmo?, y uno no sabe si la primera virtud cardinal podrá percibirse también como pusilanimidad, pesimismo, irresolución, etc. En cuanto a la justicia, tampoco parece muy seguro que la economía funcione justamente, aunque sin duda así debiera ser (si conviniéramos un idóneo significado para el término): a mí me ha parecido confuso el despliegue que hacen los expertos (no convocar reuniones fuera de tiempo, ser tolerantes, escuchar a todos, corregir las injusticias?). La fortaleza parece relacionarse con mantener el rumbo, aunque también es vinculada con el abandono de proyectos, si hay riesgo para la empresa o para algún participante. Al hablarnos de templanza se apunta al equilibrio entre el deber y el placer, y luego se nos invita a ser generosos pero sin adular al jefe, a remplazar la sanción por el feedback, a tener buen humor, etc.

Yo sería partidario, en suma, de dejar las virtudes cardinales para el ámbito de lo más espiritual y enfocar la conducta profesional hacia lo profesional; no porque uno no deba ser virtuoso las 24 horas de cada día, sino porque no veo a consultores y directivos especialmente ungidos para entrar en ese terreno íntimo y complejo de las personas. En fin, el lector podrá discrepar de mis puntos de vista, pero me gusta decir lo que pienso sin ánimo persuasivo. Cada uno habrá de conciliar la prudencia con la audacia, la justicia con la oportunidad, la fortaleza con la corrección política, y la templanza, por ejemplo, con el saboreo de logros; y todo ello en cada circunstancia particular, para la que seguramente no habrá ninguna fórmula matemática que aplicar.

7. ¿Hemos de rechazar la Dirección por Objetivos?

He leído asimismo que la dirección por objetivos “reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía” y que no cabe sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral. Sin embargo la frase, de Edward Cadbury y escrita en torno a 1914, está traducida del inglés y se refiere al taylorismo y no a la DpO (aparecida décadas después), de modo que quizá no podamos fiarnos tanto de los expertos, después de todo?

Yo diría que la DpO está plenamente vigente, porque lo está la consecución de resultados en las empresas. Este sistema, planteado por Peter Drucker y otros autores en los años 50, es criticado por tres razones principales: por deficiencias en la aplicación y concretamente en la formulación de objetivos; por falta de adaptación a la realidad de cada empresa, y asimismo para justificar la introducción de nuevas propuestas por diferentes expertos, quizá dispuestos éstos a heredar el éxito comercial de la DpO. Sin duda se ha de mejorar en la aplicación, pero el sistema parece tan válido, como incuestionable es la necesidad de generar resultados cuantitativos y cualitativos en el desempeño profesional: ¿lo ve así el lector?

8. ¿Es el líder también un coach?

Amparado en la extendida idea de que un buen líder es aquel que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores, algún experto establece una especie de sinonimia entre el polisémico liderazgo y el igualmente abierto concepto de coaching. Quizá ni corresponde siempre al directivo el mérito por la buena actuación profesional individual o colectiva de los trabajadores “que también podría producirse a pesar del jefe y no necesariamente a causa del mismo”, ni quepa ver una relación socrática o confuciana entre jefes y trabajadores. El coaching es una disciplina que pueden aprender los jefes, pero que sería cosa distinta del liderazgo, salvo que queramos interpretar las cosas de otro modo. Yo diría que el coach no intenta guiar a sus coachees por ningún camino hacia ninguna meta empresarial, sino que los ayuda a encontrar sus propias metas y caminos más personales.

Sí parece más lógico que algunos trabajadores júniores precisen de la tutela de los séniores e incluso de algún directivo, pero eso no sería propiamente coaching. A decir verdad lo que sí pueden practicar a menudo los directivos es el denominado mentoring de otros jóvenes directivos, pero es que parece haber, en general, excesivo empeño en llenar de contenido el liderazgo, a expensas de los trabajadores-seguidores.

9. ¿El paso de la información al conocimiento es automático?

En la economía del conocimiento disponemos de gran cantidad de información, pero no de tanto conocimiento como sería deseable. Puede que a directivos y trabajadores esté escapando la importancia de traducir debidamente la información a conocimiento. De hecho, si se cuenta con las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), parece que a menudo se da por hecho que se dispone ya de la información y aun del conocimiento.

En realidad, aunque las organizaciones se han estado vertebrando con el poder como eje o núcleo, también cabría considerar la idea de la denominada knowledge organization, es decir, la organización en torno al flujo del conocimiento, que vendría a asegurar la aplicación del saber disponible en las empresas. Pero insistiendo en la rigurosa traducción de la información a conocimiento, habríamos de cultivar todos más las competencias informacionales: un amplio abanico de competencias personales y funcionales que incluyen facultades quizá poco cultivadas como el aprovechamiento de la casualidad, el establecimiento de conexiones y abstracciones, el acierto en las inferencias, etc., todo ello tras la intención de construir nuevo conocimiento (innovar) sobre el ya existente.

10. ¿Constituyen los críticos una pesadilla?

Esto se piensa a menudo ?aunque en efecto se diga menos veces?, pero habría que ver qué entendemos por crítico y para qué metas constituyen, en su caso, un obstáculo. Cuando un trabajador cuestiona las cosas que se hacen o el modo de hacerlas, quizá lo hace movido por la mejora continua y la innovación; no podemos alentar estos postulados y luego sofocar la creatividad y la iniciativa de los trabajadores expertos. No obstante, es verdad que la criticidad, a veces compulsiva, caracteriza a algunas personas y que ello puede suponer, en la práctica, un freno molesto.

Parece necesario separar la criticidad del pensamiento crítico, porque este último constituye un rasgo esencial de los profesionales en la Sociedad de la Información y su álter ego, la economía del conocimiento. Veamos qué se decía ya, hace casi 20 años, en The Delphi Report (1990), de la American Philosophical Association: “El pensador crítico ideal es habitualmente inquisitivo, bien informado, de raciocinio confiable, de mente abierta, flexible, justo en sus evaluaciones, honesto en reconocer sus prejuicios, prudente para emitir juicios, dispuesto a reconsiderar las cosas, claro con respecto a los problemas, ordenado en materias complejas, diligente en la búsqueda de información relevante, razonable en la selección de criterios, enfocado en investigar y persistente en la búsqueda de resultados que sean tan precisos como el tema/materia y las circunstancias de la investigación lo permitan”.

Los críticos pueden ser mal vistos en unas organizaciones y algo mejor en otras; pero los pensadores críticos habrían de ser bien vistos en todas, ¿no les parece? El pensamiento crítico es un pensamiento de calidad, que asegura la solidez de cada conocimiento, cada conexión, cada inferencia, antes de avanzar en los razonamientos; de este modo se evitan falsos aprendizajes y equivocadas decisiones. Los trabajadores del conocimiento, en su condición de aprendedores permanentes, en su margen de autonomía, en su desempeño de calidad, en sus iniciativas innovadoras, deberían ser pensadores críticos; y los directivos también.

Comentarios finales

Naturalmente, cada organización ha de encontrar su solución específica tanto en lo relacionado con la efectividad colectiva como con la calidad de vida en el trabajo, y además bastantes de los postulados del management parecen dirigirse especialmente a grandes empresas y no siempre serían de aplicación en otras. En suma, conviene atender con las necesarias reservas a lo que dicen/decimos los consultores y expertos: sus/nuestras soluciones pueden adaptarse bien a las realidades de cada organización, o quizá no tanto.

Yo he querido señalar aquí algunas dudas sobre aspectos que me parecen de interés: el liderazgo intermedio, el perfil de los directivos, la sumisión, la integridad, la satisfacción profesional, las virtudes cardinales en la empresa, la persecución de objetivos, el coaching, las competencias informacionales y especialmente el pensamiento crítico. Pero en todos los casos subyace un perfil del trabajador del saber que nos dejó descrito Peter Drucker. Si alguien pensara que no se trata de un perfil real y consolidado, espero que lo vea al menos como una tendencia a la que habría que aproximarse sin pausas, y a la que no parece seguro que estén contribuyendo mucho los modelos líderes-seguidores que conocemos.

Hay organizaciones que optan por cuidar especialmente a sus directivos, e introducen alguno de estos modelos de liderazgo, a veces enmarcado en institucionales programas culturales o doctrinales; y hay otras empresas que apuestan por cultivar el perfil del trabajador del conocimiento, tras la productividad, la innovación y la competitividad. Y hay, desde luego, muchas opciones intermedias. Si el lector me sigue todavía, yo propondría que cada organización definiera en detalle el perfil deseado en sus trabajadores y directivos, y que actuara en consecuencia, tanto en la consolidación de dichos perfiles como en el dibujo de la relación jerárquica más idónea. Pero no querría extenderme en conclusiones propias sino invitar a la reflexión. Podría haberles traído algún ejemplo de delirio en las formulaciones doctrinales, pero no me extiendo más. Reflexionen, por favor, sobre la esencia de la economía del saber y el innovar, y busquen luego soluciones si es que tienen problemas.

También diría yo algo a los trabajadores jóvenes si se dejan. Los júniores lo son durante un tiempo, pero éste ha de ser lo más breve posible; no se asusten: se puede ser joven y sénior. Pronto ha de decidir cada trabajador si desea ser un profesional (incluso aunque trabaje para una gran empresa), o si desea ser un empleado y dejar que el jefe protagonice su vida laboral. Yo creo que, si uno ha pasado los más importantes años de su juventud en la universidad, debería apostar por el aprendizaje permanente proactivo y evitar que un ambiente de seguidismo en empresa grande le atontolinara o entonteciera en su asunción de protagonismo. Elija bien su empresa, grande o pequeña, si puede hacerlo, y no ceda en el autoliderazgo: sea usted mismo. (Recuerde el lector que puede disentir hasta el punto final, pero sepa también que ya lo ha alcanzado: gracias a todos por su atención).

Fuente: www.sappiens.com