Así como las personas son capaces de aprender  de manera individual y gradualmente, también cualquier empresa puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización inteligente

¿Cuál es el concepto de organización inteligente?

Podemos hablar de esto cuando la gente que la integra acepta aprender en grupo, percatándose en el transcurso del apasionante viaje cómo la realidad se va creando a partir de las acciones que realizan conjuntamente. Descubren  en éste movimiento, un  factor clave: conforman un sistema y éste es capaz de expandir continuamente su capacidad  para lograr resultados esperados, digamos que van haciendo su futuro, mientras elaboran aprendizaje.

Si bien  en el universo empresarial todos acuerdan en el valor que posee el trabajar en equipo, sólo una organización inteligente toma cabal conciencia que: recién en el momento en que los integrantes de un grupo se ven a sí mismos configurando un sistema, es cuando se logra el comienzo de lo que se llama un equipo de alta competencia, aquel con potencia en acto para lograr resultados extraordinarios.

Pero ¿qué es un sistema?

Se podría definir para su entendimiento como un conjunto de variables interrelacionadas que a su vez se comunican e intercambian con el medio.

Las variables serían el staff de una compañía, el medio, lo que hace al mundo empresarial  clientes, proveedores, competencia, etc.

¿Qué importancia tiene que el integrante de un equipo se asuma como parte de un sistema?

Si puede incorporar esta manera de verse a sí mismo, su responsabilidad y compromiso con los compañeros  y con la tarea va en aumento. Daremos un ejemplo. Comienza a no ser tan frecuente computar los errores a los compañeros, se impone la auto-observación en pos de corregir las fallas y perfeccionar el sistema. Cada integrante se hace cargo entonces de la funcionalidad del equipo para la coordinación de acciones.

Esto mejora las relaciones interpersonales, los conflictos se resuelven de manera creativa, la comunicación busca canales, se ahorra tiempo y la energía se encausa en las estrategias diseñadas para el cumplimiento de objetivos, sin extravíos innecesarios.

Llegado un tiempo, en estos equipos el liderazgo puede ser rotativo, dado la evolución mental que presentan en cuanto a equipo y despliegue de aprendizaje generativo.

La cualidad distintiva  de este tipo de aprendizaje es la adquisición de prácticas que emergiendo desde un sistema humano, imprimen paulatinamente en la organización una cultura determinada. El sólido sentido de pertenencia que origina estar creando el porvenir de la empresa, define lo que se llama identidad organizacional.

Por otro lado el alineamiento de los equipos va coordinándose perfectamente con la visión, misión y valores de la organización y esto  deviene por entusiasmo, no por acatamiento. Hay conciencia en cada uno de los integrantes de que son parte de algo que los trasciende y convoca.

Al igual que en el aprendizaje individual, el acopio de información no asegura efectividad en el equipo. Si bien ésta es importante, tanto como el dominio de las habilidades técnicas correspondientes a la posición que se ocupa dentro de la organización, no son  suficientes en cuanto a eficiencia de los equipos de trabajo. La  efectividad en las tareas requieren de los complementos primordiales arriba citados.

Por último, ¿para qué es fundamental lograr equipos de alto rendimiento en las organizaciones?

La mayoría de las empresas grandes no supera la mitad  del promedio de vida de un ser humano. El aprendizaje organizacional entonces, provee herramientas imprescindibles para poder sobrevivir en el mercado y crecer.

Arie de Geus, director de planificación de Shell y autor de “La empresa viviente, hábitos para sobrevivir en el turbulento mundo de los negocios”, arroja una frase merecedora de extrema atención: “La capacidad de aprender puede ser nuestra única ventaja competitiva”.

Lic. Teresa  Benedetti
Master en Coaching Organizacional
USAL

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En el modelo de administración tradicional, posiblemente más tendenciosa hacia lo autocrático, el jefe es quien toma las decisiones siempre.

Esa tendencia puede ser producto de una cultura aprendida del mismo sistema dentro del cual trabaja (la empresa) o incluso puede reflejar desconfianza en sí mismo, al temer que si alguien más propone buenas ideas su propio puesto como jefe podría entrar “en riesgo”.

Pero generalmente se trata más de una cultura, de un estilo de administración. El jefe autocrático está acostumbrado a tomar decisiones, cree que para eso le pagan, no confía plenamente en el criterio de los demás, y entonces dice “hágalo como yo digo, yo soy el jefe, yo sé más que usted, usted sólo acate mis instrucciones”.

Pero ese tipo de jefe autocrático no se da cuenta de que actuando así está disminuyendo su eficacia como administrador, porque está disminuyendo su productividad.

La única forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un proyecto, con un objetivo, con una acción, es que él sienta que se trata de una decisión que él mismo tomó. Cuando yo llego a una conclusión, cuando yo siento que tuve la oportunidad de analizar opciones, yo me comprometo “con mi propia decisión”. Entonces es más fácil llevar  a la implementación del proyecto o idea.

Hay varios niveles de toma de decisiones. Está el nivel “autocrático o individual”, en el cual el jefe, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel consultivo, en el cual el jefe pide criterios y luego él toma la decisión basado en su propio criterio pero tomando en cuenta el de los demás. Y está el nivel de decisión grupal, que es el totalmente democrático, cuando el jefe pone al grupo a decidir (casi a votar) y se hace lo que el grupo decida.

Este último nivel no goza de muy buena imagen entre los expertos en administración. Se le llama “administración por comité”.

En realidad un buen jefe usa una mezcla de estilos. El puede tomar decisiones autocráticas, no consultivas, cuando el corto tiempo así lo amerita, o cuando la decisión no afectará directamente al equipo, o cuando por razones estratégicas o confidenciales así sea preciso.

El equipo no se resentirá de que el jefe tome decisiones autocráticas, siempre y cuando el jefe les consulte cuando se trate de alguna decisión que sí afectará los intereses o el bienestar del equipo.

Otro ámbito de la toma de decisiones de espectro amplio, es que algunas veces el personal propondrá acciones o tomará decisiones que no necesariamente harán muy felices al personal.

Pero el jefe debe comprender de que si consulta a su equipo, pero nunca implementa las recomendaciones o aprueba las decisiones del equipo, el equipo finalmente terminará por no creer en la filosofía consultiva. La moraleja es que si usted consulta al grupo, al menos de  vez en cuando debe hacer lo que el equipo le propone, aunque a usted no le “encante” la idea.

El tema de las decisiones toca al de la “delegación”. Muchos jefes son “microadministradores” : se meten en todo. Están demasiado en el diario quehacer. Les da miedo soltar lo operativo. Entonces no delegan.

Las organizaciones modernas saben que muchas de las mejores ideas no vienen del jefe, sino del personal a cargo de ese jefe. Por eso impulsan que el jefe delegue y que impulse la creatividad y la innovación.

Muchos jefes crean continuamente entre sus subalternos “minusválidos intelectuales”, porque todo lo deciden ellos, los jefes, y todo lo resuelven ellos. Entonces el empleado se acostumbra a ir a su jefe cada vez que tiene un problema. “Jefe, tengo un problema”, le dicen. Y el jefe les resuelve el problema, les dice qué deben hacer.

Ese tipo de jefaturas no le dan oportunidad al empleado de “estrenar su cerebro”, desperdician el valioso recurso neuronal del subalterno, y terminan trabajando con “minusválidos intelectuales” que sólo actúan en un nivel operativo y no decisivo.

Para impulsar la filosofía de “toma decisiones de amplio espectro” las organizaciones cuentan con muchas técnicas, entre ellas los famosos “task-forces” de empleados que se abocan a analizar un problema en particular y a buscarles soluciones, y otros como círculos de calidad, programas de producción de ideas (como el TUI : Tengo Una Idea) y achatamiento de estructuras jerárquicas para que todos estén más cerca de las cabezas organizacionales.

Una vez más, el principal esfuerzo de “reacondicionamiento mental” debe enfocarse hacia las jefaturas, quienes son las que tienen que abrirse para que el personal se “reacostumbre” a participar seria y responsablemente en el proceso de toma de decisiones de la organización.

Fuente: wikilearning.com

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“Trabajo en Equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa.

La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas (que en administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los estudios.

Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. La diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más personas, usted tiene un equipo.

Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.

Para llegar a un equipo, tienen que darse cuatro requisitos indispensables. Esos requisitos se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo : “Es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.

Primer requisito: Comunicación.

Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar –necesariamente—con la última tecnología de la comunicación : sólo requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”.

Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”.  Además, que el empleado tenga la confianza suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y –al menos de vez en cuando—poner en práctica las ideas de ellos.

Segundo requisito: Con diferentes aptitudes, habilidades y aptitudes.

No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad.

En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba atisbar a la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la lanza. Si otro tenía buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido ; otro lo cargaba ; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos, por igual, compartían los resultados : comerse al jabalí cazado.

En un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad. Justamente esa diversidad (no homogeneidad) es lo que hace grande y fuerte al equipo.

Por eso es que esa técnica de “El Empleado del Mes” es una tontería, que es totalmente contraria a la filosofía del trabajo en equipo, porque premia una sola variable, y no premia a cada empleado por su propio y valioso aporte al éxito del equipo.

Tercero: Con un propósito en común.

Esto tiene que ver con el código de la organización. Toda organización tiene un código, compuesto por la misión, la visión, los valores y las expectativas organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código.

Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”, en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan dentro de sí el código completo de la organización.

Esto se logra por procesos de aculturización que comienzan desde la propia inducción del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración.

Como complemento de este concepto, la misión de las organizaciones muchas veces es larga, ambigua y nebulosa, y el empleado común ni se la sabe, y si se la sabe ni la entiende. Por eso es muy conveniente que cada equipo tenga su propia misión particular muy clara. Que entienda cómo aporta exactamente en éxito de toda la organización.

La misión de un ejército puede ser ganar la guerra. Pero la misión de una unidad de 20 hombres de ese ejército, puede ser “volar aquel puente” o “recuperar esa colina”. Eso es lo que llamamos “propósito común”.

Cuarto: Con objetivos claramente identificados.

Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.

El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el “marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta : en el producir y el ganar.

El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.

En el mundo occidental se nos ha enseñado a competir unos contra otros. Incluso los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”.

Desde la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del examen. ¿Cuánto sacaste vos ? Las investigaciones han demostrado más allá de cualquier duda que para lograr mayor productividad no sólo no hace falta la competencia, sino que más bien hace falta la ausencia de competencia.

Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar hábitos tendientes a la filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se refiere.

Para tener éxito en el trabajo en equipo, hay que iniciar desde el principio : es decir, capacitando a los reclutadores para que recluten y seleccionen recurso humano que tienda hacia el pensamiento colectivo, gregario. Los “llaneros solitarios” no ayudan a la filosofía.

El primer esfuerzo en el replanteamiento conceptual de esta filosofía de trabajo debe necesariamente iniciar desde las cabezas.

Los jefes superiores e intermedios deben convertirse en impulsadores convencidos, visibles y comprometidos con la nueva filosofía. De no ser así, en la llanura la filosofía no permeará, no será creíble, sino que será considerada por el personal sólo como “una moda pasajera más”.

Fuente: wikilearning.com

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En la consultoría gerencial, no se puede ignorar el rol que la psicología  laboral nos lega en pro de la solución de conflictos, ayudando a lograr un buen comportamiento  organizacional y por ende un buen clima organizacional.

En esta oportunidad, nos concretamos en analizar el alcance que nos proporciona la psicología laboral, sus repercusiones y ventajas, para quienes ejercen la función de gerente, consultores se adentren en su importancia, uso, beneficios.

Afortunadamente dentro del comportamiento organizacional uno cuenta con la colaboración de las aportaciones, alcances, que nos lega la psicología laboral,  industrial, en pro de analizar, evaluar, el comportamiento de las personas en el desempeño de sus funciones, en sus interrelaciones dentro de la organización.

Es así, que no nos debe sorprender lo que señala  Gabriela de la Iglesia, de que el mundo en el que vivimos está conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas.

La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las épocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formación académica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los años sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y críticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria.

En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especialización y a la intersección con otros campos del conocimiento, destacándose así el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta práctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual.

Las organizaciones cuentan con otra disciplina que les ayuda a comprender las actuaciones de los miembros que la integran como es la psicología, que  es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana, en donde su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo.

En función de ello, podemos definir a la psicología laboral como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, nos comenta Gabriela de Iglesias, no debemos descuidar, que  las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades.

Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos:

·    Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.

·    Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos,  entonces se puede decir que la psicología se relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar.

Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organización.

Definitivamente, hoy se cuenta con la colaboración de la psicología  organizacional que nos permite adéntranos mejor en  el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., así,  como en el comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y en  la respuesta de la organización en su totalidad  ante estímulos internos y externos.

No hay que olvidar nos señala, Gabriela de la  Iglesia, que el nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones.

El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

Lo cierto que, el consultor que haga uso de la psicología organizacional además de contar con buenos conocimientos  de psicología debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relación que éstas tienen con la administración de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organización y planeación que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones.

Ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de dirección con qué se opera, las relaciones interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal. Así mismo, el consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de técnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en enseñar a otros.

Fuente: www.wikilearning.com

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El reto más importante hoy en día para los profesionales de recursos humanos es el de incorporar y mantener buenos empleados.

Posiblemente el reto más importante hoy en día para los profesionales de recursos humanos es el de incorporar y mantener buenos empleados. Aunque muchas de las pautas y tácticas empleadas para lograr estos objetivos serán específicas según la industria y el sector, algunas ideas básicas se aplican a la mayoría de empresas. Se pueden tener en consideración las siguientes:

ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA

1. AJUSTAR LA JERARQUÍA CORPORATIVA

La promoción interna rápida puede ayudar a mantener a sus empleados y también es un motivo claro para quedarse.

2. DESARROLLAR UN PROGRAMA FORMAL Y ESCRITO DE HORARIO FLEXIBLE

Si su empresa ha empezado ofrecer un horario flexible para algunos tipos de empleados, asegúrese que esta política está formalizada para cada departamento, división y puesto de trabajo.

3. MEJORAR LA EFICACIA DE SUS EMPLEADOS

¿Está su empresa aprovechando al máximo sus inversiones en tecnología? Si Ud. no ha participado en conversaciones y reuniones sobre la productividad con el personal informático de su empresa, es un buen momento para empezar. Intente entender todo lo posible acerca de las capacidades del sistema y software de su empresa, posteriormente puede ayudar los jefes de departamentos y secciones sacar provecho de los recursos.

¿Por qué los profesionales de rrhh deberían involucrarse en este tema?

Simplemente porque añade valor a la función de recursos humanos y la empresa en general, ayudando a todos los departamentos de la empresa a adaptarse a una falta de personal y mejorando la productividad a través de la tecnología.

Simultáneamente aumenta el atractivo de su empresa como empleador a cada generación nueva de jóvenes recién licenciados con interés en las nuevas tecnologías.

SELECCIÓN E INCORPORACIÓN

1. CAPTACIÓN DE LA COMPETENCIA

Aunque pueda sentirse moralmente en contra de la captación de personal de sus competidores, cada vez más empresas están aprovechando el uso de “headhunters” para hacerlo.

2. MANTENER EL CONTACTO CON EX EMPLEADOS

Las personas que han salido de su empresa pueden dar referencias a terceros y en algunos casos desear volver a la empresa después de una temporada. Es recomendable tener un programa para realizar el seguimiento de ex empleados entre 6 meses y un año y medio después de su salida. Realice entrevistas de salida de los empleados que dejan la empresa para enterase de problemas que pueden ser resueltos de forma inmediata.

3. SER REALISTA

En otras palabras, esté preparado para aceptar que las personas cuyas competencias y habilidades son menos amplias que hace unos años y esté dispuesto seleccionar personas con potencial de desarrollo.

4. RECOMPENSA PARA REFERENCIAS

Dar pluses a las personas que recomiendan nuevos empleados y paga estos bonos en el momento, no después de seis meses y/o un periodo de evaluación.

5. CREAR MÁS OPORTUNIDADES A TIEMPO PARCIAL

Según su compañía, esta opción puede ser la respuesta a la falta de personas. También puede ayudar reducir los costes sociales.

6. RECLUTAR INCLUSO CUANDO NO TENGA NECESIDADES

Esto es buen sentido común en un mercado competitivo.

7. OFRECER PRÁCTICAS

Además de conseguir personal “barato” es una forma de probar antes de ofrecer un puesto fijo. Si su empresa puede usar becarios, UD. y otros responsables deberían mantener un dialogo continuo con ellos.

Además, hay que intentar darles bastante trabajo para que experimenten de verdad como es su empresa. Finalmente, un programa de formación específica para becarios ayudará.

8. USAR INTERNET

Sus páginas Web podrán ser la fuente de candidatos hoy en día, especialmente si sus empleados son veinteañeros. Además de incluir anuncios de ofertas de trabajo es recomendable mantener la información de la Web actualizada dado que muchas personas están usando Internet para informarse de potenciales empresas empleadoras.

9. RETENER CONSULTORES DE BÚSQUEDA Y SELECCIÓN

Manteniendo una relación estrecha con “cazatalentos” asegurará la búsqueda continua de los perfiles deseados.

10. ENLAZAR LAS PÁGINAS WEB DE SU EMPRESA CON LAS UNIVERSIDADES Y ESCUELAS DE NEGOCIOS

Muchas escuelas están dispuestas hacerlo. Así candidatos potenciales acceden a su información de manera más cómoda y rápida.

11. COMUNICAR

Los empleados que saben lo que está pasando en su departamento y la compañía suelen estar más contentos, y empleados felices se quedan más tiempo. Algunas de las formas de mantener a su plantilla informada incluyen programas de “mentor”, sistemas de evaluación, “feedback” y boletines internos.

12. MANTENER EL ESTÁNDAR ALTO

Hay que mantener la calidad aunque sufra de una falta de empleados. Aparte de los motivos obvios, también desmoraliza la plantilla.

13. EXTINGUIR LA POLÍTICA INTERNA

14. MANTENER PAQUETES DE PLUSES

Debería mantenerlos tan competitivos que sea posible

15. FORMACIÓN

Especialmente con los jóvenes. No hay manera de ofrecer demasiado formación.

16. DAR ORIENTACIÓN

Suministre a la plantilla las herramientas y información necesaria para realizar sus trabajos.

17. RESPONDER A LAS NECESIDADES/PREOCUPACIONES DE CALIDAD DE VIDA

No podrá arreglar todo pero con la información recogida intente mejorar el ambiente para que sea más agradable para y todos.

Fuente: www.gestiopolis.com

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El Desarrollo Organizacional se enfrenta con el desafío de lograr cambio en una organización, sea ésto con un diagnóstico de por medio o no.

Marvin Weisbord señala que la tecnología que muchos consultores utilizan parte de la base del uso del diagnóstico, sin cuestionar su pertinencia ni sus efectos. Para Weisbord, el diagnóstico también puede ser la concreación del modelo médico que le indica a su cliente cuán enfermo está, con lo que la disposición al cambio y a la acción que requiere cambiar se ve, paradójicamente, minimizada.

A cambio propone un método de 4 pasos a través de los cuales se puede utilizar la disposición de las personas para la contrucción de un escenario futuro mejor.

1. evaluar el potencial de acción: más que diagnosticar brechas, lo que hace es identificar las condiciones bajo las cuales la organización puede cambiar. Para ello, considera la propuesta de un psicólogo sueco, Ches Jansen, que define cuatro estados de disposición al cambio.

Conformidad: estado en el cual las personas no observan ninguna necesidad de cambio. En estas condiciones, el consultor nada puede hacer.

Negación: los clientes se resisten al cambio y no explicitan sus necesidades. Frente a allo, el consultor solo puede generar algunas preguntas que permitan que el cliente desafíe su estado actual.

Confusión: es el estado en que se hace presente la ansiedad, la energía que todo aprendizaje y cambio requiere. En este caso, el consultor tiene un rol fundamental en ayudarle a estructurar un plan de trabajo bajo la perspectiva de un gran escenario futuro.

Renovación: el cliente se siente frente a un vasto escenario de posibilidades, ante el cual el consultor puede ofrecer ayuda en acciones concretas.

2. reunir al sistema completo en una sala: no sólo se obtiene una observación más real del sistema en cuestión, sino que además permite entrenar prácticas de colaboración y manejo de conflictos. Por otro lado, la transferencia desde la sala, hacia el lugar de trabajo es más fácil puesto que en la sala se encontraban todas las partes del sistema que requiere el cambio de prácticas.

3. el enfoque en el futuro: por su atractivo, resulta más potente que la creación de listados de problemas, los cuales generan agobio y estrés. Lo que se pone en juego, y se aprovecha de practicar, es la capacidad de las personas de generar una visión.

4. tareas que las personas pueden ir haciendo por ellas mismas: la idea es generar un clima de aprendizaje, no de soluciones, en que las personas puedan reconocer qué tareas deben ir haciendo para generar soluciones a problemáticas que son dinámicas en el tiempo.

Fuente: do.bligoo.com

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