Para los que hemos pasado por un proceso de evaluación de desempeño  nos resultan muy familiares los siguientes términos: liderazgo, comunicación, empatía, interdependencia, confianza en sí mismo, entre muchos otros.

Existen personas que ocupan posiciones de alta responsabilidad que a pesar de su vasta experiencia y de una sólida formación académica les cuesta generar un rol de liderazgo dentro de su equipo de trabajo. Usualmente las empresas invierten en cursos de capacitación empresarial como cursos de coaching, cursos de programación neurolingüistica, reuniones de integración, participación en proyectos especiales etc.

Sin embargo, podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Qué pasaría, si en lugar de enseñar estas competencias en los programas de las escuelas de negocios,  empezaramos a formar líderes emprendedores desde la escuela?  ¿Cómo serían nuestras organizaciones y nuestra sociedad?

Es de vital importancia que la formación de líderes comience desde edad temprana, de no ser así, siempre será necesario en invertir en capacitar a nuestro personal para poder lograr nuestas metas de mejor manera.

Fuente: exitosi.com

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Marshall Goldsmith, considerado uno de los 50 pensadores gerenciales más importantes en el mundo, compartió sus experiencias corporativas como asesor de grandes compañías en temas de gestión humana y brindó herramientas a los asistentes del evento, para avanzar en el éxito empresarial. También destacó que no existen fórmulas, ni terapias, ni métodos para convertirse en un mejor jefe.

Este líder es autor de 30 libros de autoayuda corporativa y es un convencido de que es una herramienta fundamental para el desarrollo de temas empresariales y de liderazgo. La auto-motivación, el liderazgo, el aprendizaje y la confianza son los pilares de las conferencias dictadas por Marshall Goldsmith.

¿Cómo inició su carrera en el Coaching empresarial?
Me metí en este negocio del Coaching por accidente, estaba haciendo programas de capacitación, que es lo que más me gusta hacer, uno de mis clientes era el director ejecutivo de una compañía y me dijo: “tengo a este joven que trabaja para mí, es dedicado y trabajador, logra grandes resultados, pero es un testarudo, cabeciduro que nunca está equivocado, tiene un ego enorme”. Entonces se me ocurrió que trabajaría con él un año, y le dije a mi cliente: “si mejora me paga, sino, no me paga”, y el presidente ejecutivo me contrató. Así empecé a hacer coaching. Finalmente, me pagaron, cuando no me pagan mi propio ego es el que se interpone.

Y es que yo he aprendido una lección muy difícil, yo me llamo Marshall Goldsmith, mi nombre no es Jesús Cristo, yo no puedo salvar al planeta.

¿Cuál es el reto que tienen las empresas con el talento humano?
Yo nos soy un experto en selección, soy más un experto en desarrollo, mi sugerencia es seguir el patrón que sugieren las investigaciones, que cada líder reciba retro-alimentación, que cada líder haga seguimiento periódicamente, que cada líder sea medido en cuanto a la mejora, para que cada líder se vuelva un modelo.

¿Cuál es el mayor reto de un líder?
Uno de los mayores retos es soltar, y es muy difícil que un fundador empiece a soltar, una vez que la compañía llega a un punto, el fundador debe soltar y delegar. Muchos empresarios no lo logran hacer porque la compañía es su bebé y no lo pueden dejar.

¿Existen factores personales (sentimientos) que interfieran en el desarrollo de un líder?
Depende del nivel de la persona, cuando yo enseñaba en la universidad de California a personas mucho más jóvenes de las que estoy acostumbrado a hacerle coaching, un joven mencionó el tema y me preguntó cómo hace usted para hacerle coaching a gerentes que tiene problemas de confianza en sí mismos, y yo le dije que no he conocido el primero, porque no solamente se disfrazan de que se aman a sí mismo, es en realidad verdadero amor por sí mismos.

¿Cómo ve al líder del futuro?
Los líderes del pasado sabían como ordenar y el líder del futuro sabrá como preguntar. Los líderes gerencian a personas y trabajadores de conocimientos, preguntan, escuchan y aprenden.

¿Qué es el éxito?
Yo defino el éxito como una vida donde simultáneamente encuentras sentido y logras la felicidad, ganas lo suficiente como para sobrevivir, tienes buenas relaciones con las personas que amas. Con eso, acabas de ganar el juego de la vida? ese es el éxito.

¿Cómo es ayudar a la gente?
Lo más importante para mí es la ayuda, que no es solo para ellos, también es para mí, es como te hace sentir a tí. Lo más importante no son las grandes cosas, no es un cheque, son cositas pequeñas.

Estuve enseñando coaching en un banco, una mujer llegó a mi clase y después de dos años volvió, y le pregunté: ¿qué cambiaste? y ella me dijo: ahora soy una mejor mamá, luego yo le respondí: eso es suficiente para mí. Cuándo yo cumpla 95 años, ¿de quién voy a estar más orgullosa, del banco o de esta señora que es una mejor mamá?

Fuente: larepublica.com.co

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En 1995 apareció en el mercado un libro que hablaba de las disciplinas de los líderes del mercado (Treacy, Michael. Wiersema, Fred; La disciplina de los líderes del mercado; grupo editorial Norma; 1995). El libro se basa en la premisa de que usted no puede ser bueno en todo al mismo tiempo. Contrariamente, deberá de seleccionar si usted es una empresa de excelencia operativa, líder de producto o de intimidad con el cliente (Customer intimancy: se refiere al acercamiento, cuidado y extrema atención del cliente).

Usted deberá de seleccionar alguna de las disciplinas como su bandera, de acuerdo con la primera regla: “proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor”. La segunda regla establece: “mantener un nivel apropiado en la otras dimensiones de valor”. La tercera regla dice:”Dominar el mercado mejorando el valor año tras año”. Finalmente, la última regla comenta: “construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable”.

Cualquier disciplina que seleccione, deberá atenerse a las reglas anteriormente descritas. Después de seleccionar su disciplina, deberá mantener un equilibrio. Suponga que selecciona ser una empresa de excelencia operativa; venderá consumibles, al mejor precio del mercado y entregados lo más rápido posible. Para cumplir con la segunda regla, deberá tener un poco de liderazgo de producto y un poco de intimidad con le cliente. Para cumplir con el liderazgo de producto, podría tener a la venta los consumibles de los últimos modelos del mercado; para cumplir con intimidad con el cliente, podría hacer encuestas periódicas entre sus mejores clientes para conocer su opinión. Deberá tener cuidado de no hacer encuestas de manera todo el tiempo y propiciar cambios por las encuestas todo el tiempo, ya que de lo contrario estaría desviándose a la disciplina de intimidad con el cliente. Para cumplir con la tercera regla, usted deberá proporcionar mejor servicio el próximo año del que proporciono este: Mejores descuentos, mejor entrega, mejora operativa en general. Finalmente deberá no sólo de hacerlo sino de tener un método (o procedimiento) para generar esta excelencia operativa.

A continuación describo y ejemplifico cada una de las disciplinas para su mejor comprensión y eventual aplicación en su negocio o redefinición de negocio. Piense muy bien antes de tomar una decisión: recuerde que en las PYMEs, el director/propietario es quien tiene que vivir la empresa. Por ejemplo, si usted decide optar por intimidad con el cliente, deberá estar consciente de que le implicará hablar con ellos, preguntarles sus necesidades, cumplirlas, ir a sus oficinas, etcétera. Si usted no tiene la facilidad de acercarse con los clientes y platicar con ellos… va a estar en serios problemas.

EXCELENCIA OPERATIVA
Las características de esta disciplina son: “precios bajos y servicio sin contratiempos”. La excelencia operativa tiene que ver con los procesos de negocio de la empresa. Tomemos como ejemplo una empresa dedicada a vender consumibles. Si opta por manejar la disciplina de excelencia operativa, deberá de proporcionar precios bajos y servicio sin contratiempos. Para poder proporcionar el servicio sin contratiempos, deberemos tener una estructura y procedimientos que soporten dicha entrega. Deberá de hacer las tareas bien y a la primera, sin errores, de tal forma que sus costos sean suficientemente bajos como para poder disminuir sus precios. Sus operaciones deberán de estar regidas por manuales de procedimientos muy estrictos, de tal modo que la empresa funcione como máquina. La empresa deberá apoyarse en todas aquellas herramientas tecnológicas que sirvan para realizar las tareas en menos tiempo o en mayor cantidad.

¿Qué tal una empresa de cursos de cómputo con esta disciplina?, ¿se imagina cómo sería? Cursos rápidos, al mejor precio y con la máxima efectividad. Tendría que diseñar un método de instrucción, así como un manual con el cual sus instructores pudieran avanzar rápidamente.

LÍDER DE PRODUCTO
Las características de esta disciplina son: “concentrarse en productos que superan los límites del desempeño”. La empresa que opte por esta disciplina deberá estar siempre a la vanguardia del mercado. Deberá estar constantemente generando productos o servicios de punta. La creatividad es un componente indispensable para el desempeño de este tipo de empresas. Otras dos características importantes, son: habilidad para comercializar rápidamente sus nuevos productos o servicios y la manera de dejar atrás su último servicio o producto. Los planes que tienen son a corto plazo en referencia al servicio o producto, puesto que para el mediano plazo, este quedará fuera del mercado. Se centra en la invención y desarrollo del producto, así como la explotación del mercado. Sus estructuras deberán de ser flexibles.

¿Qué tal una empresa que instale redes? ¿común?. Deberá instalar sólo redes de alto desempeño, lo último en tecnología (state of the art). Si el mercado está con nivel 5, usted deberá estar instalando nivel 8.

INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Las características de esta disciplina son: ” ofrecer lo que esperan unos clientes específicos”. Buscan desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, mas que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes. Otorgan facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones específicas y no generales.

Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software, etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente.

Fuente: pyme.com.mx

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Durante el tiempo que llevas dirigiendo tu negocio, has hecho suficientes cosas para salir adelante. Estoy seguro de que hay un gran orgullo en tu persona al haber avanzado hasta aquí, como también esa sensación y deseo de continuar luchando para lograr muchas más cosas y, por qué no, perfeccionar y engrandecer lo que ya tienes.

La cuestión aquí es ¿qué has hecho con la gente que te reporta? Me refiero a los detalles concientes e inconcientes que han formado en ellos un estereotipo acerca de tu estilo de liderazgo.

Es muy probable que el que haya alcanzado los logros haya sido tú. Pero una vez que se llega a este punto hay dos posibilidades:

• Comunicar eficientemente tus instrucciones y lograr que la gente entienda tu mensaje, permitiendo con ello una ejecución que te deje satisfecho.

• Comunicar eficientemente tu deseo de formar líderes y lograr que la gente entienda tu mensaje, permitiendo con ello un clima en que ellos aporten ideas del que te sientes satisfecho.

Diez puntos de evaluación.

1.Me dedico a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados.

2.Junto con mi equipo, me gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo en cuanto al desempeño que espero de ellos.

3.En muy pocas ocasiones ordeno a mi gente las tareas que deben realizar.

4. Con mucha frecuencia solicito al personal me retroalimenten con sus ideas.

5. Las charlas dentro o fuera del negocio, se centran principalmente en mi gente.

6. Me identifico como un gerente – líder que facilita la comunicación en ambos sentido.

7. Aunque importante, el resultado final no es la prioridad número uno en mi cabeza.

8. Me dedico a comunicar sugerencias, permitiendo que mi gente decida qué hacer, en vez de dictarles órdenes.

9. La gente que me reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa exigiendo), sino como alguien solícito (que solicita).

10. Más allá de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, me preocupa en gran manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi cargo.

Tus resultados como líder estarán directamente relacionados en las premisas y paradigmas que giran en torno de tu cabeza. Alguna vez un industrial oriental afirmó que “un paso dado por cien personas, es mejor que cien pasos de una sola persona”. ¿Qué opinas? ¿Qué piensas al respecto?

Más allá de otros elementos a considerar en el ejercicio del liderazgo (Posicionamiento, Planeación, Trabajo en equipo, Manejo de conflictos y Motivación, por mencionar algunos) te invito a que consideres seriamente en no caer en el riesgo de saborear el control de tu negocio, si esto impide que sirvas de catalizador para el crecimiento y desarrollo de quienes comparten contigo el sueño en tu empresa.

Fuente: www.formapyme.com

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Cuando hablamos de Inteligencia Emocional nos referimos a aquellas habilidades que permiten conocer y comprender las propias emociones y utilizarlas para facilitar los pensamientos positivos y las relaciones interpersonales.

Cuando tuve la oportunidad de evaluar a un grupo de directivos o mandos medios, me llamó la atención observar cierta inseguridad manifestada en diversas conductas hacia el grupo, tales como desconfianza, falta de entusiasmo, decisiones incoherentes y hasta abuso del poder.

Hablamos en la actualidad, de acuerdo a las investigaciones realizadas por autores como Daniel Goleman, Boyatzis y McKee, de la presencia de cuatro grupos de competencias que describen la Inteligencia Emocional:

* Conciencia de uno mismo
* Autogestión
* Conciencia social
* Gestión de las relaciones

En esta oportunidad citaré ejemplos de situaciones críticas donde las competencias que considero pertinentes para el desarrollo de un líder eficaz se ven coartadas por actitudes adoptadas por aquellas personas que ocupan cargos gerenciales o mandos medios: Confianza en uno mismo (Conciencia de uno mismo), Autocontrol (Autogestión), Empatía (Conciencia social) y Desarrollo personal de los demás (Gestión de las relaciones).

Confianza en uno mismo: la presencia de esta competencia repercute en la toma de decisiones. Un gerente en una oportunidad optó por promover medidas disciplinarias a su gente. Al cabo de unos días preguntó a uno de ellos sobre los efectos que había producido en los demás. Enterado sobre el descontento, se hizo cada vez más intolerante e inflexible, acrecentando el sentimiento de desconfianza generalizado. Luego de varios meses la desunión en el grupo afectó la producción, evidenciando falta de compromiso y desinterés por mejorar el trabajo.

La confianza en uno mismo se asocia con un adecuado nivel de autoestima. El líder confía y se apoya en sus fortalezas. Toma decisiones acertadas, recibe sugerencias y, sobre todo, genera confianza y cohesión en el equipo.

Autocontrol: el líder que posee esta competencia puede monitorear sus emociones para actuar y responder con serenidad. Un supervisor, en cierta ocasión, tuvo que enfrentar un imprevisto al no recibir a tiempo los materiales para continuar con la planificación. El suceso generó retrasos en el cumplimiento de los plazos establecidos de la obra. Al recibir la noticia por parte de uno de sus colaboradores, le recriminó sin medir las consecuencias de sus palabras, adjudicándole total responsabilidad por la demora.

Ante tal situación es preciso que el líder, en primer lugar, trate de escuchar a su interlocutor a fin de conocer las causas del problema. Esto le permite, también, postergar la carga negativa de sus emociones, es decir no responder impulsivamente, observando los errores con la persona responsable tratando de buscar la mejor solución. Es probable que de esta manera esté atento a recibir sugerencias.

Empatía: asociada al autocontrol, es aquella habilidad que permite reconocer las emociones y los sentimientos de las otras personas, facilitando el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales.

En una ocasión un gerente me preguntaba las razones por las cuales el grupo de oficina técnica no cumplía con los trabajos asignados. Después de indagar más a fondo en sucesivas entrevistas a los trabajadores de la mencionada oficina, detecté la presencia de un clima tenso. La comunicación por parte del gerente era escasa. Con frecuencia les sorprendía su intolerancia e inflexibilidad. Asimismo sus logros nunca fueron reconocidos. El problema era claro por parte del directivo, que ignoraba el estado anímico de su personal, las razones de su desinterés y falta de motivación. En definitiva, el equipo no se sentía reconocido por su desempeño. Ni siquiera comprendía las dificultades que pudieran tener.

Un líder emocionalmente inteligente reconoce con facilidad las actitudes, los sentimientos y las emociones negativas que estuvieran afectando el entusiasmo y la motivación del grupo. Rápidamente en estas situaciones un líder eficaz encuentra la forma de revertirlos, evitando que incidan en el compromiso hacia los resultados.

Desarrollo personal de las personas: es sorprendente observar que aun las empresas que depositan las mayores expectativas en su gente, apostando al crecimiento y la mayor rentabilidad del negocio, cometen errores que van minando la confianza. Seré más clara con un ejemplo. En otra compañía me tocó evaluar a personas para ocupar puestos gerenciales. Cada una de ellas demostró tener inseguridad y duda ante tal requerimiento. Profundizando sobre los motivos de tales evidencias, me transmitieron que su jefe en muchas oportunidades los reprendió por errores cometidos. Hoy apuesta a capacitarlos y darles la posibilidad de asumir el riesgo de tomar la decisión de ocupar un puesto gerencial. Aún le cuesta reconocer los logros, pero intenta revertir el rumbo por el progreso de la empresa.

Un líder eficaz debe, antes que nada, comprender que el aprendizaje se inicia a través del reconocimiento de los propios errores, resaltando las fortalezas y brindando la confianza suficiente para crecer junto a la empresa. Sin lugar a dudas, la Inteligencia Emocional facilitará el desarrollo de un líder y el trabajo en equipo.

Fuente: www.sht.com.ar

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Incontables estudios, talleres y libros se enfocan en los líderes: los carismáticos, los que se retiran e, incluso, los deshonestos. Pero prácticamente no hay literatura sobre los seguidores y los pocos libros que hay presentan a los subordinados como un grupo amorfo o explican su comportamiento dentro del contexto del desarrollo de los líderes. Algunos trabajos ni siquiera logran distinguir entre los varios tipos de seguidores que hay.

Pero esta distinción ejerce un gran impacto sobre el modo en que los líderes lideran y los gerentes gerencian. Además, los seguidores de hoy en día están influidos por una serie de cambios culturales y tecnológicos que condicionan lo que estos quieren y cómo ven y se comunican con sus líderes.

En este artículo, Kellerman explora la dinámica entre los líderes y sus subordinados, y ofrece una tipología que los gerentes pueden usar para determinar y apreciar las diferencias entre sus seguidores. El autor ha creado una tipología de seguidores que responde al grado de compromiso con el líder o con el grupo:

• Aislados: son completamente indiferentes y soportan pasivamente todo lo que ocurre.
• Espectadores: son más o menos indiferentes dependiendo de su interés particular.
• Participantes: están lo suficientemente comprometidos para invertir parte de su tiempo y dinero en ejercer cierto impacto.
• Activistas: están muy comprometidos, invierten mucho en gente y procesos, y están ansiosos de demostrar su apoyo u oposición.
• Testarudos: están tan comprometidos que están dispuestos a hundirse con el barco o tirar al capitán fuera de borda.

Fuente: www.derevistas.com

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El coaching se ha convertido en un método muy efectivo para la formación continua en las empresas, debido principalmente a que se basa en procesos de diagnóstico, aprendizaje y evaluación aplicables en la misma rutina laboral.

Cualquier sistema de formación, tanto presencial como a distancia, requiere previamente una labor de diseño y programación por parte del formador, conforme a unos criterios preestablecidos de diagnóstico y posteriormente se trata llevar a cabo la labor formativa en sí, para terminar con la aplicación de lo aprendido en el quehacer diario.

Trasladado a la actividad de una empresa, ello implica necesariamente que el empleado a formar, deje de realizar su labor durante un lapso de tiempo más o menos prolongado, lo que con cierta frecuencia suele suponer un freno definitivo a la hora de llevar una política de formación continua adecuada que, por otra parte, se está revelando como tarea clave para la supervivencia empresarial en la actualidad.

En este sentido, el coaching se revela, por su carácter circular, como el sistema más eficaz de formación continua, con el valor añadido que aporta. Ciertamente, el hecho de que el aprendizaje se vaya retroalimentando, integrado de forma casi inocua, en las tareas diarias del empleado, constituye en sí una ventaja.

Por otro lado, hay beneficios que el coaching aporta y que sólo se perciben en una lectura mucho más profunda, ya que en una valoración desde el punto de vista puramente intelectual pueden pasar desapercibidos.

Los valores subyacentes de tipo emocional y de personalidad que se derivan de las técnicas de coaching contribuyen a un mayor nivel de satisfacción personal en el trabajador y proporcionan un beneficio difícil de cuantificar, pero de evidente incidencia en la estructura de cualquier empresa: desarrolla un mayor potencial de crecimiento en la experiencia laboral del empleado, estimula su capacidad organizativa y de liderazgo, manifiesta una mejor predisposición a la asunción de nuevos retos, ayuda al aumento de la calidad del tiempo efectivo de trabajo y potencia tanto la participación como el trabajo en equipo, entre otros.

Fuente: innatia.com

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En un entorno tan turbulento, flexible y disperso como el actual, el liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. El coaching es la herramienta que permite convertir a los managers de hoy en los líderes del mañana.

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico tanto personal como corporativo el auto-desarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un entorno frenético en el que el tiempo es cada vez más escaso y precioso. El coaching es lo que permite al directivo aprender “transformativamente” en el trabajo y mejorar éste.

A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación, el coaching emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está circunscrita a selectos círculos organizativos, sino que se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve simultáneamente para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el diálogo del coaching.

El coaching es un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo.

Un enfoque práctico e integral

Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversación. En realidad, este diálogo refleja un concienzudo trabajo de contextualización e interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, familiar y social del directivo. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y aumentar la eficacia en alguno o en todos estos ámbitos.

Hacer un buen coaching es difícil. El primer reto es involucrar al directivo en un diálogo significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La base de esta influencia es una cierta “química” entre el coach y el directivo, sintetizada a base de confianza y credibilidad. Con sus preguntas enfocadas, su escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el diálogo basado en la realidad y lo conduce hacia unos terrenos que ambos deben ir aceptando.

Todo el trabajo previo de recolección y análisis de los datos es esencial para estructurar después el diálogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este camino auto-definido.

La implicación de toda la organización convierte el coaching en estratégico. Este diálogo culmina con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento a medio y largo plazo en el que el coach actúa como memoria y conciencia del sujeto en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles.

No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca en la transformación permanente del gestor en líder. Los ocho pasos prácticos del ‘coach’.

A los líderes les resulta muy difícil promover el cambio de las personas que tienen a su cargo, con frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback sincero. Para el coach, por el contrario, desde su posición de tercero independiente, la modificación de los comportamientos es una de las herramientas básicas.
Un proceso de coaching exhaustivo comprende ocho pasos:

1. Identificar las características de liderazgo que debe reunir el directivo para su éxito en el puesto.

2. Determinar quién puede proporcionar feedback significativo: compañeros, superiores y subordinados, clientes y proveedores, etc.

3. Recopilar la información. A menudo lo mejor es hacerlo por escrito, anónimamente, con un breve informe elaborado por un tercero externo que se entrega directamente al directivo para que él lo vaya compartiendo con el coach.

4. Analizar los resultados junto con el directivo y clasificar los puntos fuertes y las áreas de mejora.

5. Elaborar un plan de acción. Hay que dar consejos concretos, preferentemente en forma de alternativas.

6. Confrontar al directivo con sus interlocutores, para que este “equipo de revisión” le transmita propuestas adicionales de mejora de las áreas objetivo.

7. Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. En el plazo de tres o cuatro meses, se debe realizar una nueva encuesta al equipo de revisión para que indique si ha aumentado la eficacia del directivo en estas áreas.

8. Revisar los resultados y empezar de nuevo. Si el directivo se ha tomado en serio el coaching, los interlocutores constatarán sin duda mejoras.

Repitiendo el proceso trimestralmente se asegura el progreso en las áreas iniciales y se descubren otras nuevas. Los interlocutores del directivo apreciarán el seguimiento y éste se beneficiará de un feedback extremadamente específico que le permitirá mejorar su rendimiento.

Los resultados: objetivo del ‘coaching’
Desde el punto de vista de la empresa, la justificación de un programa de coaching sólo puede ser, en último término, la mejora de los resultados económicos: aumentar los ingresos o reducir los gastos en un determinado plazo.

Esto es lo que logra el coaching estratégico de directivos, además de aumentar la ventaja competitiva futura.

Mediante un proceso continuado de aprendizaje, el coaching estratégico logra que el directivo desarrolle su capacidad de liderazgo para producir los resultados requeridos por la empresa y le ayuda a introducir en su trabajo cotidiano herramientas de feedback, plan de acción, aprendizaje activo y seguimiento centradas en objetivos reales de negocio. La práctica del coaching estratégico ha acreditado resultados efectivos en las siguientes áreas de negocio:

• Fidelidad del cliente: el coaching hace más eficaces a los directivos, capacitándolos y orientándolos para satisfacer mejor al cliente.

• Desarrollo de líderes futuros: el éxito a largo plazo dependerá de la capacidad y el compromiso de los empleados.

• Retención del personal más productivo: retener a las personas más valiosas es una estrategia competitiva básica en la “guerra por el talento”. Al conjugar estratégicamente el desarrollo profesional y personal del directivo con las necesidades de la empresa, el coaching maximiza las posibilidades de satisfacción mutua de ambas partes.

• Gestión del cambio: el punto de partida del coaching es el conocimiento profundo de quién es y dónde quiere ir tanto la organización como el directivo, para potenciar y conjugar los objetivos y capacidades de ambos. Esta capacitación y coordinación de los directivos al servicio del negocio permite a la empresa actuar de forma más consciente, enfocada y coherente, y mejorar así su adaptación a un entorno cambiante.

El líder es un ‘coach’

Los mejores líderes logran cosas extraordinarias porque usan el corazón y cuidan a sus colaboradores. Sobre esta base, la relación de coaching se concreta en tres elementos:

1. Establecer criterios claros
El primer requisito para mover los corazones es establecer criterios claros: objetivos a corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios, proporciona feedback objetivo sobre la situación real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.

2. Esperar lo mejor de la persona
Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya que configuran el marco de percepción desde el que construyen su realidad.

3. Predicar con el ejemplo
El factor más importante para la eficacia del coaching es la relación personal: el líder encarna cualidades que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero, concretamente, ¿en qué radica la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un auténtico mandamiento del liderazgo: “Hacer lo que se dice que se va a hacer”. El líder marca el tono. La calidad de su relación con sus colaboradores es la clave de todo el trabajo.

Fuente: emprendedoresnews.com

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Una oportunidad (o necesidad) de liderazgo aparece cada vez que se reúnen dos o más personas para embarcarse en una tarea conjunta.

Liderazgo es una destreza aprendida que cualquiera puede adquirir, es el arte de influir en los demás, trabajando sus entusiasmos y llegar a un objetivo común que se puede llamar “bien común”.

No vamos a entrar en el detalle de la definición de “bien común” ya que filosóficamente es muy complicado, pero se entiende que este objetivo o bien común es todo lo contrario a las necesidades o preferencias de un solo individuo o grupo de ellos.

Existen claramente dos formas de influir, a través del poder o la autoridad. Todos estamos de acuerdo que la autoridad es superior, es más, el líder que influye por poder siempre tiene temor a la persona que es líder por autoridad. Pero ¿qué hacemos cuando los empleados no nos respetan como autoridad?, ¿cómo no usar el poder y decirles: “tenés que hacerlo o te quedás sin trabajo”?. Realmente es muy difícil trabajar con personas.

Un líder por autoridad llega a serlo por que sus empleados lo aprecian, le tiene respeto y se sienten cómodos con él. Pero no debe nunca caer en hacerse pasar por amigo, o compinche, eso sería fatal. El líder debe corregir, cuando no queda más remedio debe ejercer el poder y dejar claro que se vio obligado a tomar esas medidas.

Estamos acostumbrados a ver la jerarquía de una empresa desde el presidente general en la sima hasta el empleado de primera línea. Ahora cambiemos nuestra idea y pongamos al cliente arriba, esto automáticamente daría vuelta la pirámide y tendríamos algo así:

Clientes >> empleados de primera línea >> supervisores >> mandos intermedios >> vicepresidente >> presidentes.

El cliente es lo más importante para una empresa por lo tanto el empleado que lo atiende es la persona más importante en segundo lugar. ¿Qué opinaría el presidente de esto?.

El líder, es alguien que satisface las legítimas necesidades de su gente y quita todos los obstáculos para que puedan servir correctamente a los clientes.

Para terminar, un líder debe tener humildad, afabilidad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez, compromiso. Difícil ¿no?

Comenzá mirándote a vos mismo y tratá de adquirir estos valores, al comienzo serás un inexperto pero consciente, luego con el tiempo te transformarás en un experimentado consciente y cuando menos te des cuentas serás un experto inconsciente. Ser líder se aprender, nose nace.

Basado en “Un repaso sobre la verdadera esencia del liderazgo” de James C. Hunter

Fuente: la2daelegida.com.ar

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Por la falta de competitividad, he visto muchísimos emprendedores con una idea de negocio bien sustentada, pero sin la motivación necesaria para empezar a desarrollar su Plan de Negocios.

He tratado con algunos microempresarios de negocios que aunque pequeños, son grandes; en el sentido de que su mercado está internacionalizado y atienden la demanda de grandes Corporaciones, –también me refiero por supuesto, al outsourcing- .

Y he visto como se han presentado oportunidades increíbles ante una empresa relativamente pequeña, pero con grandes posibilidades de crecimiento en el mercado; y cómo solamente aquellas que son verdaderamente competitivas, logran aprovecharlas y generar otras nuevas oportunidades para seguir expandiendo su mercado a través de la calidad en sus servicios y sus productos.

Hice un Diplomado en Propiedad Intelectual en el CICESE®, y uno de los temas que se discutieron fue la Competitividad Empresarial.

Me interesa hablarte de este tema, mi estimado empresario pyme, ya que para lograr que tu negocio venda mas, debes sentar las bases para que tu empresa, por pequeña que esta sea, se vuelva competitiva; de manera que logres alcanzar una ruta de éxito empresarial constante y creciente en tu camino por el mercado.

Empecemos por definir Competitividad, termino para el cual se han acuñado innumerables definiciones por muchísimos autores, empresarios e incluso políticos –ya que se considera un indicador de bienestar entre la población de una nación- y bien podría escribir un articulo con todos esos conceptos; pero eso seria materia para un seminario; así que en esta ocasión nos vamos a referir solamente a la Competitividad Empresarial.

Una de mis definiciones favoritas, es la de Peter Drucker, Autor del libro “Desafíos de Management para el Siglo XXI”© , quien define los la competitividad de esta manera:
“Lo que hace que un negocio sea distinto y constituye su recurso peculiar; es su habilidad para usar el conocimiento de todo tipo -desde el conocimiento científico y tecnológico, hasta el conocimiento social, económico y administrativo- y otros recursos, dinero o equipo, por ejemplo [...]”.

Basándome en esta definición, puedo compartir con ustedes mi propio concepto de Competitividad; el que humildemente he aprendido en mi experiencia como Asesora Empresarial de Pymes:

“La Competitividad es la habilidad del empresario para saber qué producir –Know What-, que consiste en la correcta aplicación de sus propios recursos disponibles –R. Humanos, R. Financieros, R. Materiales, R. Tecnológicos- , con el conocimiento adquirido para hacer las cosas –Know How-, usando también las herramientas necesarias para hacerlas –Financiamiento, Capacitación, Asistencia Técnica, Consultaría-, haciéndolas justo en el minuto en se deben hacer –Know When-, para poder llegar al mercado en el momento exacto, no antes, ni después”.

Entonces, ¿Qué hace a una empresa Competitiva? Podemos mencionar 5 factores, que si bien aplicas a tu empresa, podrás volverte realmente competitivo y tendrás todas las ventajas que el resto de tu competencia no podrá tener:

1) Capacidad de Autocrítica y retroalimentación.
Saber hacer un análisis de nuestros propios valores y debilidades se ha vuelto crucial para poder detectar factores que no permiten el crecimiento de una empresa. Y es que si nos vamos a la definición tácita de una empresa, encontraremos que es la combinación de recursos con un fin determinado, aunque en algunos casos, esa combinación no siempre sea la mas óptima, ni el fin tampoco este determinado.

Aprende a elaborarte un verdadero análisis autocrítico, reúne a tus empleados y pregúntales como va todo en la empresa, verás como sale algo muy bueno de esa retroalimentación interna; y después, elabora sistemas y controles que te permitan desarrollar una retroalimentación externa con tus clientes. Hay muchos autores que hablan sobre esto, uno de mis favoritos es Peter Drucker, que ya citamos anteriormente.

2) Identificación, Uso y Manejo adecuado de los Activos de la Empresa.
Haz un inventario a tu empresa, pero no nada mas cuentes la mercancia que vendes o el equipo con el que trabajas; también empieza a identificar a tus recursos humanos –¿cuentas con empleados que hablen otro idioma extra?, por ejemplo-, tus recursos tecnológicos -¿tienes algún software diseñado especialmente para desarrollar tu actividad empresarial?-, tus recursos financieros -¿que tan factible es convertir en dinero los bienes de la empresa?-, y también tus recursos del mercado-¿cuentas con una cartera de clientes leales que sabes que te compraran el siguiente producto que elabores?-.

Adelante! Te darás cuenta de que eres mucho mas rico de lo que tu creias, recuerda que el valor intrínseco de los recursos no siempre es su valor en el mercado, muchas veces los consumidores pagamos por la marca y todo lo que hay detrás de ella; que vale mucho mas que el coste por unidad del producto.

3) Desarrollo y Transferencia de Tecnología.
Estas muy equivocado si crees que solo las industrias poseen tecnologia. Tambien los que nos dedicamos a prestar algun servicio podemos tenerla. Y algunas veces, somos nosotros quienes las hacemos, al no encontrar algun método o sistema que funcione adecuadamente en el negocio. ¿Desarrollas tu tecnología?

¡Entonces protégela!, ya que lo hagas, ¡transfierela! Usala, vendela, rentala, el caso es que eso puede significar ingresos extra de los que tambien puedes echar mano para seguir desarrollando. Ya se pueden reflejar estos ingresos y salidas de dinero en los estados financieros de la empresa, para poder formar parte del valor que la empresa tiene.

4) Gestión Continua del Talento, de la Capacitación y la Creatividad.
Y sigo con lo mismo: ¿desarrollas tu propia tecnología?, ¿la desarrollo un empleado tuyo? ¡Identifica al empleado que la desarrolló! ¡felicitálo! ¡Promuévelo! ¡Estimula su creatividad! A eso me refiero cuando hablo de Gestión del Talento en la empresa. Por eso es importantisimo hacer un inventario de tus recursos. Mientras mas variedad tengas, mas riqueza en conocimientos tendrás. Gestiona el Talento: Capacita a tus empleados, promueve la educación contínua en tu personal, ¡tu saldrás ganando con ello!¡Y puedes deducirlo de impuestos! ¿no es magnífico?

5) Desarrollo y Uso de Políticas de Calidad Total.
Muchas veces no poseemos Políticas bien definidas sobre la atención al cliente, o manuales de operación que se enfoquen en darle ese “mínimo” de atención que deberíamos tener con nuestros clientes; tu no seas como los demás ¡Desarrolla tu propia política de calidad de atención!

Y a partir de ahi, ¡hacia arriba!, que tu empresa sea reconocida por la maravillosa atención con sus clientes, entrena a tus empleados para que sea un placer estar comprando en tu negocio y esto, mi querido empresario, se llama “Calidad Total” en el Servicio de Atención al Cliente, y ¿sabes que? ¡nunca falla! Empezaras a tener clientes fieles a tu empresa, ya lo verás.

Para cerrar con broche de oro, te dejo de tarea pensar un poco en qué es lo que puedes hacer para poder ser competitivo, porque como siempre digo “cada negocio es tan diferente como las personas”, asi que empieza a desarrollar tu tecnología y transfierela; es la mejor manera en que podemos ayudarnos unos a otros; veras que transferir tecnología, te convertira en líder de tu mercado.

Michael Porter en su libro “¿Dónde radican las ventajas competitivas de las naciones?, 1990”, plantea que “El liderazgo en el sector industrial, no es una causa, sino un efecto de la ventaja competitiva”; lo que nos ayuda a concluir, que ser Líderes no provoca Competitividad, sino que ser Competitivos, provoca Liderazgo.

Fuente: www.creciendonegocios.com

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