Escalar una montaña, vadear un río, realizar juegos de estrategia o construir un iglú en la nieve son algunas de las actividades que se pueden realizar en un curso outdoor. El objetivo no es otro que lograr que los asistentes desarrollen determinadas habilidades que luego puedan ser aprovechadas en su vida profesional. Outdoor Training, como se denomina esta innovadora actividad consiste en realizar juegos o actividades por equipos, y tiene un elevado componente docente que persigue la potenciación en las relaciones personales entre los participantes, el compañerismo, las capacidades de organización, el trabajo en equipo, desarrollar la capacidad de liderazgo Suelen llevare a cabo en un entorno natural, donde los participantes se desinhiben del papel que desarrollan en la empresa y se establecen nexos de unión en las relaciones personales difíciles de alcanzar en el entorno laboral. Aunque parezca una actividad deportiva, que también lo es, es eminentemente un proceso educativo para potenciar las habilidades laborales de los trabajadores, y muchos de estos cursos se desarrollan desde el entorno empresarial.
Programas de formación

Los programas de formación de Outdoor Training son personalizados y para su diseño se tienen en cuenta las necesidades de cada cliente. En primer lugar se identifican las necesidades que han generado que la empresa quiera aplicar este tipo de formación, y una vez puestos en marcha, los alumnos que participan en estos cursos desarrollan actividades de forma vivencial, en contacto con el aire libre. La oferta es muy extensa y sugerente, con alternativas para todos los gustos: rappel, espeleología, orientación, construcción de balsas, de puentes, actividades de supervivencia Todo ello realizado en diversos entornos, tanto de montaña como de ciudad, sin olvidar los que se desarrollan en el entorno acuático. El medio natural reúne a todos los participantes en un nivel de igualdad, de incertidumbre, de modo que existe una inseguridad compartida y todos se ven presionados a desarrollar nuevas competencias para solventar las situaciones que se les presentan. Ésta es una de las principales explicaciones por las que estas actividades se realizan en la naturaleza, según explica Miguel Reinoso, catedrático de Sociología y gran experto en esta disciplina.

Las actividades que se pueden realizar son de todo tipo, y en cualquier terreno. En los programas que confeccionan las empresas y consultoras se desarrollan desde proyectos de expedición en el Alto Tajo, a actividades de aventura en recintos especialmente diseñados para su práctica, pasando por la vuelta a Menorca en piragua, por poner tan sólo algunos ejemplos. Y fuera de las fronteras nacionales, el panorama que se puede descubrir contiene un enorme potencial de actividades: Eslovaquia con sus programas de nieve, la vuelta a Gales en embarcaciones antiguas, una travesía en un buque-escuela por el Mediterráneo o realizar una actividad vivencial en el norte de Europa, en donde los participantes construirán un iglú. Estos programas se organizan para grupos de 10 a 15 expedicionarios, acompañados por dos monitores. Con un punto de salida y otro de llegada definidos, los obstáculos que se encuentren por el camino entre ambos puntos se convierten en pequeñas aventuras, escollos que los integrantes de la expedición deben sortear gracias al trabajo del grupo. La filosofía que inspira este programa es, pues, la de aprender gracias a la experiencia vivida.
Objetivo

El objetivo general del Outdoor Training es proporcionar situaciones que promuevan ciertas pautas de comportamiento entre los trabajadores de una empresa, entre las cuales destacan las siguientes:

* Fomentar actitudes cohesionadotas en equipos de trabajo que faciliten la mejora de las relaciones profesionales y personales.
* Aumentar la motivación hacia los objetivos del conjunto de la empresa.
* Desarrollar entre todos una comunicación fluida y receptiva.
* Reforzar comportamientos flexibles en equipos de trabajo.
* Impulsar una cultura de mejora y aprendizaje.
* Incentivar actitudes que promuevan el liderazgo.

A pesar del retraso histórico que España tiene en la difusión de estos cursos, son muchas las consultoras que han decidido incorporar al Outdoor Training a su programa docente. Su duración depende de la actividad que se vaya a realizar, del destino y de la intensidad de las mismas. Las tarifas tampoco son homogéneas dependiendo de los mismos parámetros. Un curso de dos días de duración, por ejemplo, para 15 personas oscila entre 9.000 y 15.000 euros (incluye material, honorarios del consultor; alojamiento, comida y transporte).

Los alumnos participan en esta actividad bien haciendo rappel, surcando los principales mares construyendo sus propias embarcaciones o simplemente acudiendo a uno de los centros outdoor que se han construido en el territorio nacional. Las experiencias vividas consiguen reforzar todos los componentes claves de un equipo: comunicación, liderazgo, cooperación, delegación, gestión de recursos, objetivos, toma de decisiones… que impactan en el individuo resaltando sus valores personales y profesionales. Todo este aprendizaje es reciclado para la vida laboral, de forma que el proceso productivo se enriquece. De ahí que grandes empresas como Accenture, Arthur Andersen o Bang & Olufsen, lo hayan incorporado a su programa formativo.
Antecedentes del Ot

Esta técnica de recursos humanos es relativamente novedosa en España, pero se lleva aplicando hace muchos años en otros países, principalmente del área anglosajona. No es de extrañar, ya que el Outdoor Training tiene sus orígenes en Estados Unidos y Gran Bretaña, donde tras la Segunda Guerra Mundial las escuelas aplicaban conceptos y conocimientos provenientes del campo militar con el fin de diseñar estrategias efectivas que fomentasen las relaciones entre los miembros de una empresa para conseguir mejorar su productividad.

Inicialmente se aplicó a los directivos, mandos superiores y ejecutivos de las compañías, pero posteriormente se ha ido ampliando a todos los escalafones de la organización empresarial debido a los beneficios que produce esta técnica en las relaciones personales entre todos los integrantes de la empresa, utilizándose como fórmula para la resolución de conflictos que pueden surgir en las empresas o mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo.

Fuente: www.navactiva.com

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A lo largo de los últimos años ha existido un gran debate, tanto en la comunidad científica como en la empresarial, entre los diferentes autores para determinar qué tipo de metodología de aprendizaje es más efectiva: el Outdoor Training o el Indoor Training, es decir, ¿formación en la naturaleza o formación en el aula?

Ventajas del Outdoor Training

Entre las diferentes ventajas del Outdoor Training destacan las siguientes: se promueve la experimentación con la resolución de problemas, se “empuja” al conocimiento del grupo y a la confianza, los participantes experimentan emociones reales no pudiendo esconderlas o disimularlas, los aspectos físicos de la actividad provocan el compromiso activo en el aprendizaje y, como consecuencia de hacer las actividades en un contexto diferente, las personas rompen con mayor facilidad con antiguos modelos de forma de pensar.

Igualmente, una escena al aire libre tiende a eliminar muchos de los conflictos existentes en la oficina y ofrece una mayor flexibilidad que un aula. En cuanto a la confianza en los participantes, se incrementa por dos motivos fundamentales: por trabajar en un entorno desconocido y por colaborar con los compañeros para el cumplimiento de los objetivos.

A través de un programa “outdoor”, las personas muestran claramente sus fortalezas y sus debilidades, hablan de una forma mucho más abierta sobre sus sentimientos y valores con los compañeros de trabajo y se fomenta la resolución creativa de problemas como vía para el diseño de nuevas estrategias innovadoras para la superación de obstáculos. Además, mejoran las relaciones humanas tanto a nivel personal (producto de la interacción entre los individuos) como a nivel intrapersonal (consecuencia de la reflexión y del posterior análisis de sus comportamientos), y se adquiere una visión diferente de los compañeros de trabajo a raíz de las innumerables situaciones límite que se van a dar durante el programa, apareciendo conductas que muy difícilmente se muestran en el lugar de trabajo.

Hay que resaltar la importancia de este tipo de programas para la mejora del trabajo en equipo, destacando que los individuos desarrollan una enorme satisfacción en sus actuaciones y un elevado sentido de pertenencia al grupo. Por otro lado, a nivel individual los participantes desarrollan la autoconfianza y el reconocimiento de sus propias fuerzas y debilidades. Al mismo tiempo, se sienten muy capaces de actuar en situaciones bajo presión y de tomar la responsabilidad en sus acciones.

Por último, el hecho de tratarse de una escena agradable y al aire libre provoca una impresión mucho más duradera y unos recuerdos más fuertes en los participantes que cualquier otro método de formación.

Desventajas del Outdoor Training

Los participantes se preocupan por la seguridad, ya que el riesgo es mayor que en una escena interior, y por los aspectos de tipo meteorológico: mucho calor, lluvia, exceso de frío, etcétera.

Por otro lado, el precio de un programa “outdoor” es más elevado que el de un programa “indoor”. Además, si los ejercicios no son realistas y no reflejan claramente el verdadero ambiente de trabajo de los participantes, pueden provocar un rechazo hacia el programa. Por tanto, es fundamental contar con una consultora seria y profesional y no con una empresa de turismo activo o de aventura, ya que los objetivos han de ser formativos.

Ventajas del Indoor Training

Se puede hacer en cualquier parte, son más baratos, la transferencia del aprendizaje es más sencilla y la seguridad fisiológica y emocional es mucho mayor que en los programas al aire libre.

Desventajas del Indoor Training

En los programas “indoor” el ambiente es menos atractivo, se utilizan situaciones simuladas en lugar de reales, y resulta mucho más complicado cambiar los modelos de conducta de los participantes si hay mucha similitud en el ambiente con respecto al lugar de trabajo.

Conclusión

La conclusión a este debate es muy sencilla, pues en la actualidad, la mayoría de los autores coincide en señalar que no se trata de elegir entre uno u otro modelo de entrenamiento. La opción más eficaz consiste en una combinación de actividades en el interior y al aire libre. De esta forma, una sesión en aula puede ser utilizada, por ejemplo, como complemento de una actividad “outdoor” para discutir conceptos, para analizar e identificar los aprendizajes que se han producido, o para revisar los objetivos y las metas inicialmente fijados. En función de los objetivos pedagógicos perseguidos por el programa, el tanto por ciento de actividad al aire libre será mayor o menor.

La clave del éxito de la conexión Outdoor Training-Indoor Training es que los participantes van más allá de la aportación y de la asimilación de conocimientos teóricos, involucrándose de una forma muy activa en el programa, obteniéndose unos niveles muy elevados de compromiso y de concienciación de la necesidad de cambio. Además, dentro del aula es donde los participantes sacan las principales conclusiones y sienten la necesidad del cambio, el cual será posible gracias al desarrollo y a la elaboración en común, por parte de todos, de un plan de acción para el futuro y su posterior aplicación en el lugar de trabajo.

Fuente: www.rrhhmagazine.com

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En su proceso de evolución la raza humana ha generado a partir de múltiples vivencias y experiencias diferentes procesos de aprendizaje tales como el uso del fuego o la construcción de herramientas, que le han permitido adaptarse a las dificultades que le ofrecía el medio. Estos procesos de aprendizaje fueron fruto de una delicada reflexión y análisis de las condiciones y de los requerimientos en términos de habilidades, conocimientos y destrezas recopilados a partir de la vivencia, para ser transformadas en experiencias por el poder de la reflexión.

Las grandes escuelas de artesanos que predominaron en el feudalismo (siglo X-XIII)  tuvieron como base los principios del “outdoor training”. El Maestro o Artesano de entonces, poseedor de la sabiduría generada por una experiencia en un arte u oficio, tenia a su cargo uno o varios aprendices que necesitaban mucho tiempo para poder descifrar los misterios de esa ocupación. El maestro iba dosificando las lecciones y las experiencias hasta que podía certificar la idoneidad del aprendiz quien a su vez se convertía en maestro sólo cuando la experiencia y la consagración lo dotaban de la sabiduría para ejercer.

Sin embargo, las principales críticas que los diferentes autores hacen del “outdoor training” se centran en su poca respetabilidad por parte de los participantes, su falta de seriedad a la hora del desarrollo de profesionales y su mínima eficacia para aplicarse en el mundo laboral. Curiosamente, estas opiniones resultan chocantes y contradictorias, pues el “outdoor training” cuenta con miles de años de experiencia en dos campos tan respetados como son la educación y la enseñanza militar.

El análisis y estudio de las primeras civilizaciones verifica como la naturaleza y la actividad al aire libre han servido como medio para desarrollar habilidades tan esenciales en las organizaciones actuales como el liderazgo, el espíritu y trabajo de equipo, la iniciativa, la resolución de problemas, etc.

INFLUENCIA DE LA EDUCACIÓN

En los pueblos primitivos el deporte se utilizaba, entre otras cosas, como herramienta para desarrollar e integrar pronto a los más jóvenes en sus responsabilidades de adulto.

El desarrollo de la integridad, la seguridad en sí mismo, la disciplina, la abnegación o la independencia, eran algunos de los valores que más importancia daban los antiguos griegos para la formación de sus elites. En aquella época, eran muy conscientes de la importancia de la educación en el medio natural y de las múltiples ventajas de su aplicación con respecto a la formación en aula.

La palestra, era un recinto al aire libre donde los antiguos griegos impartían sus clases a los niños. La educación física era entendida como elemento fundamental en la formación del ser humano para llegar a ser un hombre cumplido y cabal ciudadano. En la cultura aristocrática, el deporte fue considerado esencial para la formación integral del hombre.

Para Platón (1970), el Estado y el ciudadano ideales eran imposibles sin una buena educación, la cual tenía su pilar básico en la educación física. Aristóteles (1970), por su parte, consideraba que el ejercicio físico era muy útil en la educación, ya que fomentaba el valor y modelaba el carácter.

Otra muestra de la importancia que le daban nuestros antepasados a la formación al aire libre como herramienta fundamental para transformar el temperamento y generar nuevas cualidades humanas, es la famosa frase de Juvenal (1965): “mens sana in corpore sano”. Esta frase representa perfectamente el pensamiento de las antiguas civilizaciones a las que hacemos mención, las cuales reconocían que el entrenamiento en la naturaleza no sólo generaba pericia y destreza en esas mismas actividades, sino que también desarrollaba en los practicantes cualidades humanas y las partes más nobles del espíritu humano.

En el siglo XVIII, Rousseau mantenía que la mejor forma para conocerse a sí mismo y al mundo que nos rodeaba era jugando en la naturaleza. Consideraba que la actividad física era un instrumento socializador muy importante para el niño, ya que a través del juego se adquirían las habilidades sociales y emocionales primordiales para su desarrollo tanto en la infancia como posteriormente en el mundo adulto. Estos planteamientos, que chocaban tanto con la educación de aquella época, se van a ver reflejados en un libro muy reciente de Daniel Goleman: “La Inteligencia Emocional”.

El ejercicio corporal ha sido concebido, a lo largo de la historia, como un medio para educar el coraje (Platón, 1970), la virtud (Locke, 1986), el temperamento (Rousseau, 1985), la alegría y la honestidad (Vives, 1988), el valor (Amorós, 1848), el carácter (Fröbel, 1913; Coubertain, 1973), la alegría (Richter, 1920), etc… La practica física al aire libre, en opinión de Vittorino da Feltre, constituía un medio fundamental para desarrollar en sus alumnos cualidades humanas como la alegría, la dignidad y el desarrollo de la personalidad (Giannetto, 1981). Arnold, por su parte, utilizaba la actividad al aire libre para el desarrollo del control emocional y el compromiso ético de sus alumnos (Hughes, 1932).

Hacia 1860, los juegos físicos empiezan a formar parte central del currículo escolar. El deporte es concebido como uno de los promotores de la moral, y conceptos como el coraje, el juego limpio y el espíritu de equipo sólo pueden ser aprendidos en el campo de juego.

De acuerdo con Dewey (1938), la educación ha de trasladarse a los campos de deportes, pues se trata de un lugar muy apropiado para trabajar en grupo, estimular a los participantes a superar dificultades y problemas que se les plantean, e ideal para la organización colectiva. En definitiva, Dewey reconoce la actividad deportiva como un excelente medio de educación.

INFLUENCIA MILITAR

Los antiguos espartanos revolucionaron el mundo militar introduciendo un nuevo elemento en la batalla, clave para el éxito en cualquier organización de nuestros días: el trabajo en equipo. Lo hicieron a través de las falanges (formación de ocho filas de soldados que maniobraba, avanzaba o defendía su posición codo a codo, al son de las flautas y tambores). En este tipo de formación era fundamental el respeto de cada hombre por sus compañeros para que el grupo fuese invencible en el campo de batalla. Se sacrificaban por el equipo y las decisiones de éste prevalecían sobre cualquier opinión personal. Además, entrenaban los reflejos y el control de la fogosidad a través del ejercicio físico y la danza (eran excelentes coreógrafos). Consideraban que el control de uno mismo era una cualidad  muy necesaria en el campo de batalla.

Más recientemente, durante la II Guerra Mundial (1939-1945), EE.UU. encargó a un comité de expertos psicólogos la rápida y eficaz selección y formación de un gran ejército. Entre las habilidades básicas requeridas destacaban las emocionales por encima de las intelectuales. Así, se buscaban soldados con dotes de liderazgo, con capacidad de mando, iniciativa, compromiso, comunicación, etc. El comité de expertos era consciente de que la mejor forma de desarrollar y fomentar este tipo de habilidades no era dentro de un aula, sino mediante la realización de numerosas pruebas de simulación en la naturaleza que reprodujeran situaciones reales y que incluyeran actividades y comportamientos en lugar de conocimientos.

Del mismo modo, a principio de los años cincuenta, el ejército británico creó un programa llamado “Adventure Training” que incluía actividades y situaciones bajo una enorme presión, con el propósito de desarrollar en sus soldados el liderazgo y el trabajo en equipo. El ejército estaba muy implicado e interesado en formar líderes y equipos bien conjuntados  y eficientes, equipos más autónomos  y sobretodo, menos jerarquizados. Este tipo de actividades, sin duda, demostró ser muy eficaz para cumplir esos objetivos.

En definitiva, las Fuerzas Armadas han contribuido al desarrollo de tres áreas clave del “outdoor training”: en primer lugar, la utilización de la naturaleza o las tareas de exigencia física como medio para desarrollar equipos o a los individuos; en segundo lugar, el empleo de las tareas de resolución de problemas para evaluar el potencial de las habilidades de trabajo en equipo; y por último, el uso de los cursos de alto impacto que tanta popularidad han alcanzado en los últimos años.

OTRAS INFLUENCIAS

El gran avance hecho durante los últimos veinte años a nivel práctico en los estudios del comportamiento humano: comunicación, procesos de cambio, teorías sobre la dirección, cómo trabajan los equipos, creatividad, teorías de entrenamiento, etc., ha influido de forma notoria sobre el “outdoor training”. Debido al gran aumento en el número de herramientas y modelos disponibles, los entrenadores e instructores modernos han podido trabajar con problemas mucho más complejos y sutiles.

Otras influencias sobre esta metodología han sido: los programas de juventud (Boy Scout y Girl Guides); y los deportes al aire libre (alpinismo, navegación, buceo, orientación, etc.) y el correspondiente desarrollo y progreso de las técnicas y medidas de seguridad empleadas en éstos.

NACIMIENTO DEL OUTDOOR TRAINING: EL OUTWARD BOUND.

Muchas escuelas en el transcurso de la historia hicieron intentos para involucrar elementos experimentales en sus programas, pero no fueron lo suficientemente impactantes como para asimilarlos como propuestas de formación. Tuvieron que pasar muchos siglos hasta que en 1941, en Alemania, se fundara la primera escuela cuya base fundamental fuera el aprendizaje experimental.

Autores como Bank (1985), Wagner, Baldwing y Roland (1991), Tuson (1994), DuFrene, Sharbrough, Clipson y McCall (1999), coinciden en señalar y reconocer que la principal y más directa influencia del outdoor training es el Outward Bound.

Durante la II Guerra Mundial, mientras los barcos alemanes hundían a los buques mercantes británicos, los marineros que esperaban ser rescatados luchaban por sobrevivir en aguas muy frías. Misteriosamente, la tasa de supervivencia entre los marineros más jóvenes era menor con respecto a los más veteranos. Este hecho provocó que Sir Lorenzo Holt (Jefe de la flota mercante de Gran Bretaña) invitara a su viejo amigo y educador Kurt Hahn para analizar la razón de este hecho y, si era posible, ponerle remedio. Hahn estaba convencido de que este problema no fue ocasionado por la carencia de conocimientos o habilidades físicas de los más jóvenes, sino más bien porque éstos aún no habían alcanzado una comprensión de sus propios recursos físicos, emocionales y psicológicos.

Para poner solución a todo este problema, en el año 1941, en Aberdovy (País de Gales), Kurt Hahn, con la ayuda financiera de Holt, funda una nueva escuela, “Outward Bound”, que proporciona experiencias similares, usando la naturaleza como aula. Se pretende ayudar a los reclutas jóvenes a desarrollar la confianza y otras habilidades emocionales necesarias no sólo para sobrevivir en las frías aguas del Mar Norte, sino también cómo hacerlo en la propia vida cotidiana, generando experiencias de riesgo para establecer comportamientos de los alumnos bajo presión.

Los programas que organizaba “Outward Bound” estaban muy focalizados en la tarea, y relativamente en menor medida en la revisión de lo acontecido, aunque los participantes recibían durante la actividad un importante feedback por parte del tutor del grupo. Se pretendía desarrollar tanto a la persona como al grupo en un sentido amplio, ofreciéndole una serie de tareas y retos físicamente exigentes que obligasen a tensar su capacidad intelectual y emocional cuidando no llegar demasiado lejos, es decir, no sobrepasando el límite de la zona de “pánico”. La idea, por tanto, era sacarles de sus zonas de “confort o comodidad”, y adentrarles en sus zonas de “reto y desarrollo”, en las que se produce el aprendizaje y el desarrollo tanto personal como profesional. Trataban de inculcar y desarrollar en cada individuo el  convencimiento de  “que hay en ti mucho más de lo que tu crees” como actitud para afrontar la vida y el trabajo.

Para explicar el proceso de aprendizaje que se daba en el “Outward Bound”, Wals y Golins (1976), y un año después Gager (1977), desarrollan un modelo muy conocido: “Outward Bound Process Model” en el que se afirma que el resultado de la tensión, de los desafíos y de la maestría en un ambiente desconocido debe ser reorientar el significado y la dirección de la experiencia en la vida de los participantes.

Hahn está muy influenciado desde muy joven por los ideales educativos de Platón, mientras que su énfasis en la experiencia y en la terapia experimental se puede entender como una consecuencia de los trabajos de Pestalozzi y Dewey.

Este tipo de experiencias que propone Kahn tienen lugar en el campo, se estructuran de tal forma que ayuden a los participantes a descubrir y comprender sus recursos internos, se diseñan con el propósito de reflejar un ambiente similar al que el participante operará en un futuro, y por último, se basan en actividades de aventura como medio o vehículo para la consecución de unas determinadas metas.

Aumentar la autoconfianza y el conocimiento de uno mismo, mejorar el trabajo en equipo, desarrollar habilidades de dirección y valores, como el respeto y la solidaridad, reforzar la responsabilidad, etc., son algunos de los objetivos perseguidos por Hahn en su escuela al aire libre.

Los cursos al aire libre que se imparten en esta escuela son un equilibrio del desafío, la diversión, el entusiasmo y el aprendizaje, en los que la seguridad del participante es lo primordial. No se trata de un entrenamiento físico ni de una escuela de supervivencia. No es un entrenamiento en el mar, sino a través del mar.

Este tipo de metodología de trabajo tan innovador propuesto por “Outward Bound” se difundió muy rápidamente por todo el mundo, realizándose múltiples programas de aprendizaje experimental muy diferenciados entre sí por dos aspectos principales: la orientación que se le quiera dar, y al colectivo que vaya destinado.

Así, después de la Guerra este enfoque educativo se afianzó en Inglaterra y posteriormente, a principios de los años sesenta se implantó en Estados Unidos. La primera escuela “Outward Bound” en este país se fundó en el año 1962 (Colorado), por Josh Miner, un discípulo de Hahn en la escuela de Gordonstom (Escocia).

En 1971 algunos instructores de la organización “Outward Bound” en Estados Unidos, crearon en  un  High School de Massachussets,  “Project Adventure”: un programa de aprendizaje basado en la experiencia dirigido a los estudiantes. Tres años más tarde, con ayuda federal, se extendió con enorme éxito a otras muchas escuelas del país.

A  lo largo de  los años setenta se empiezan a popularizar  este tipo de cursos entre empresas y organizaciones de la administración americana. Así por ejemplo, “Harvard Business Review” en Mayo de 1977 publica un artículo clásico sobre esta metodología de aprendizaje:”Two women, three men on a raft”.

En la actualidad, en EE.UU. hay aproximadamente unos 10.000 parques construidos en la naturaleza, de los que, los más conocidos, son los generados por “Project Adventure D.R.” y “Atlantic Challenge D.R.”. De su desarrollo en Europa es responsable principalmente el “European Institute for Outdoor Adventure Education and Experiential Learning”. En estos parques, cientos de multinacionales (Toyota, Dupont, Coca – Cola, etc.) han utilizado como herramienta de formación los programas de entrenamiento experimental para mejorar sus climas organizacionales, desarrollar habilidades de liderazgo, etc.

Fuente: www.losrecursoshumanos.com

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En los últimos años se ha ido poniendo de moda la organización de “eventos” para fortalecer equipos de trabajo. Curiosamente, es una actividad que realizan fundamentalmente directivos de grandes y medianas empresas. Estas jornadas reciben el nombre de Outdoor Training y bajo el aspecto de diferentes juegos, gymkhanas y pruebas de diversa índole pretenden mejorar el clima laboral de la empresa. ¿Consiguen realmente su objetivo?

Outdoor Training no debe confundirse con formación, y ese es precisamente uno de los errores que cometen las empresas que contratan este tipo de servicios. Es una oportunidad lúdica que sirve para crear un ambiente distendido en el que se suavicen posturas y el personal se conozca fuera del puesto de trabajo. Algo que, desde nuestro punto de vista no tiene mucho sentido cuando los que participan de este tipo de jornadas son directivos cuyas funciones son exclusivamente dar órdenes, pasear con el coche de empresa y sufrir la presión de los inversores que quieren beneficios.

En este sentido es preferible realizar jornadas formativas en algún emplazamiento alejado del mundanal ruido de la ciudad, con los teléfonos móviles apagados y con una serie de objetivos a alcanzar: visión compartida, aprender a trabajar en equipo, comunicación, liderazgo… Por el contrario, en Outdoor Training no hay ningún diseño de objetivos: hacer tirolina, echarse en el césped o construir un puente con cuerdas es divertido pero poco útil de cara a un aprovechamiento por parte de cualquier entidad.

En definitiva, en muchas ocasiones hay empresas que con la mejor de las intenciones realizan actividades de Outdoor Training porque estas actividades forman parte del “paquete de formación” que algunas consultoras de recursos humanos ofrecen sin saber que el desembolso no sirve de nada si no se trabajan objetivos específicos conocidos previamente por los participantes.

Fuente: www.buscarempleo.es

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En los últimos años están ganando mucha popularidad los programas de entrenamiento al aire libre tales como el “outdoor training”. Se trata de “una nueva metodología del aprendizaje dirigida a la formación de las personas, y de una forma particular a los equipos, especialmente indicada para lograr el desarrollo y crecimiento de competencias emocionales y la transmisión de valores, para lo cual se sirve de la naturaleza como aula y el aprendizaje experimental como método, con el propósito de reflejar a través de actividades en el medio natural y su posterior análisis, un ambiente similar al cotidiano”.

Este nuevo método de formación es más poderoso que los métodos tradicionales, ya que sostiene el interés, atención y motivación de los participantes y provoca que éstos trabajen más productivamente, siendo protagonistas de su propio aprendizaje, Además, al estar fundamentado en la Educación Experimental, trabaja los cuatro elementos básicos del aprendizaje: pensar, observar, hacer y sentir.

Sin embargo hay dos aspectos que han hecho mucho daño al “outdoor training,” comprometiendo su credibilidad y confundiendo tanto a la comunidad científica como a la empresarial. Se trata del “intrusismo” por parte de las empresas de aventura, y la escasa investigación y rigor científico utilizado en los programas.

En cuanto al intrusismo por parte de las empresas de aventura, la industria del entrenamiento experimental al aire libre ha tenido que luchar mucho, y lo sigue haciendo en la actualidad, para quitarse la imagen equivocada de campamento de supervivencia. El hecho de que el “outdoor training” se sirva para su metodología de actividades deportivas al aire libre, ha provocado en los últimos años bastante confusión entre los fines y objetivos de ambos. Si a esto le unimos que muchas empresas de ocio y aventura ofertan servicios que simulan ser los que ofrecen las consultoras y empresas especializadas en formación experimental, el desconcierto aún es mayor. El “outdoor training” es una metodología de formación y de cambio organizacional, por lo que la diferencia es bastante considerable con respecto al desarrollo de una simple práctica lúdica o deportiva en la naturaleza, que debe de emplearse como un medio para el aprendizaje y nunca como un fin en sí mismo.

Por otro lado, el escaso rigor científico es quizás el aspecto más descuidado en este tipo de programas, debido a la falta de una fundamentación metodológica del aprendizaje, y sobre todo,  a la casi nula atención prestada a la evaluación. La falta de una evaluación rigurosa responde a dos causas fundamentales: la ausencia de herramientas contrastadas y fiables para llevarla a cabo, y la poca importancia que se le da en sí misma a tan importante elemento del aprendizaje significativo.

Barner (1989), Huszczo (1990), Lusher (1990), Bailey (1991), Berger (1991), Appelbaum (1992), Fulmer (1992), Brauchle y Wright (1993), citan casos de un programa de entrenamiento particular, pero ninguno se detienen a pensar una propuesta de medida objetiva para evaluar su efectividad. Otros, como Bradford (1989), Kazemeck (1991), Kirkpatrick y Smith (1991) o Akande (1992), inician el camino de la investigación para la búsqueda de un método que mida la efectividad del programa. La mayoría de estos autores incluye en sus estudios pequeños formularios de medidas cualitativas, pero no resulta suficiente. Sólo unos autores, entre los que destacan Schweiger, Sandberg y Ragan (1986), Schweiger, Sandberg y Rechner (1989), Easterby-Smith y Mackness (1992), Bickerstaff (1993) y Fitz-enz (1994), han propuesto métodos objetivos y “científicos” para establecer la efectividad de los programas de entrenamiento, aunque no con el necesario rigor.

Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, Reinoso (2006) en su tesis doctoral, con el propósito de aportar tanto a los facilitadores y consultoras especializadas en particular, como al campo de los RR.HH. en general, contribuye con un conjunto de conocimientos teórico – prácticos que pueden solucionar gran parte de la problemática que conlleva la puesta en marcha de esta importante metodología de formación. Para tamaño proyecto, el citado doctor ha contado con la colaboración de la consultora OT Company, empresa que ha trazado una serie de alianzas con la Universidad de Granada en aras de impulsar esta herramienta formativa.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

El objetivo principal del estudio de Reinoso (2006) es “Conocer los efectos de un programa de “outdoor training” aplicado en un grupo de directivos de una organización, en el aumento del nivel de cuatro competencias emocionales pertenecientes a la dimensión “Gestión de las Relaciones”: Trabajo en equipo, comunicación, canalización del cambio y establecer vínculos”.

Los objetivos secundarios son “Observar los valores obtenidos por los grupos experimentales en las otras cuatro competencias emocionales medidas (influencia, liderazgo, desarrollo de los demás y resolución de conflictos), para comprobar cuál de ellas obtiene los mayores registros”; y, “Verificar si existe retención en los niveles de cada competencia emocional dos meses después de finalizado el programa”.

HIPÓTESIS DEL ESTUDIO

Por este orden, las hipótesis que plantea Reinoso (2006) en su tesis doctoral son las siguientes:

1. Los sujetos participantes experimentarán un incremento significativo en los niveles de cuatro competencias emocionales desarrolladas en diferentes tareas a lo largo del programa de “outdoor training” (trabajo en equipo y colaboración; establecer vínculos, comunicación; y catalización de cambio).

2. Los sujetos participantes experimentarán un incremento significativo en los registros del resto de competencias emocionales (liderazgo; influencia; control de conflictos; y desarrollo de los demás).

3. Los sujetos participantes retendrán los incrementos conseguidos en los niveles de las competencias emocionales tras el programa (postest), dos meses después de finalizado el mismo (retest), no encontrándose diferencias significativas.

METODOLOGÍA

Se ha utilizado un grupo natural de 42 sujetos pertenecientes a una importante compañía nacional, dividiéndose según el criterio del departamento de RR.HH. de esta empresa en tres grupos de 14.  A dos de ellos se les aplicó un tratamiento, es decir, un programa de “outdoor training” (grupos experimentales 1 y 2), mientras que al tercero, grupo de control, no se le aplicó tratamiento alguno.

Este estudio sigue un diseño cuasiexperimental (Campbell y Stanley, 1966; Hernández-Sampieri, Fernández y Baptista, 2003) intragrupo y entregrupo del tipo pretest / postest / retest con grupo de control, y entrevista de diagnóstico. Su diseño permite:

-    Controlar y valorar los resultados como posible efecto del tratamiento, al utilizar un grupo control con el que poder establecer comparaciones.

-    Comprobar la retención-olvido en el aprendizaje, 2 meses después de finalizado el tratamiento.

El primer paso que se ha hecho es un análisis de la covarianza para controlar que el efecto se debe al tratamiento y no al nivel previo de los grupos. Es decir, este tipo de análisis a los tres grupos (pre) garantiza que si hay diferencias en el post y en el ret, no es debido a las diferencias existentes en el pre.

Se analiza el efecto del tratamiento sobre la variable dependiente (competencia emocional), conociendo si hay diferencias significativas. En el caso de que las haya, más adelante se verá dónde. También se observa si existen diferencias entre las medidas repetidas pos-ret, es decir, todas las medidas post y todas las medidas ret, y ver si hay diferencias significativas. Por último, se comprueba el efecto del tratamiento sobre cada uno de los grupos: grupo control (post y ret); grupo experimental 1 (post y ret); y por último, grupo experimental 2 (post y ret).

En el caso de que en alguno de los efectos señalados existan diferencias significativas, a través del LSD o comparación planeada de grupos entre si, se observará con detalle en qué nivel de la variables existen estas diferencias.

RESULTADOS Y CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

La principal conclusión del presente estudio es que el programa de “outdoor training” específicamente diseñado y propuesto se ha mostrado eficaz en su contexto de aplicación, pues los sujetos experimentales han evolucionado y mejorado sus niveles en las siguientes competencias emocionales: trabajo en equipo y colaboración; establecer vínculos, comunicación; y catalización del cambio. Además, la mejoría manifestada ha sido mantenida, en gran medida y en niveles muy aceptables, dos meses después de finalizado el programa de formación. Por tanto, es absolutamente posible trasladar los conocimientos adquiridos en la naturaleza al entorno laboral.

Esta conclusión se sostiene en los siguientes resultados:

1.   Los sujetos experimentales han demostrado una gran mejoría en las cuatro competencias emocionales que eran objeto principal de este estudio.

2.   Aunque en un grado menor, los sujetos experimentales también han experimentado una clara mejoría en el resto de competencias emocionales de la dimensión Gestión de las Relaciones. A pesar de que en dos de estas competencias el incremento no ha sido significativo, a nivel práctico mejoría si ha habido.

3.   Estos aprendizajes (en las ocho competencias emocionales de la dimensión Gestión de las Relaciones) se han mantenido en niveles muy aceptables dos meses después.

De los anteriores resultados se deriva el siguiente posicionamiento ante las hipótesis del estudio:

-    El resultado 1, sostiene la primera hipótesis formulada: Los directivos participantes en el programa de “outdoor training” han experimentado un incremento significativo en las cuatro competencias emocionales “principales”.

-    El resultado 2, sostiene parcialmente la segunda hipótesis formulada: Los directivos participantes han experimentado un incremento significativo en el resto de competencias (sólo en dos).

-    El resultado 3, verifica la tercera hipótesis formulada: Los directivos participantes han retenido en gran medida el aprendizaje conseguido tras el programa (postest), dos meses después de finalizado el mismo (retest).

Por tanto, de todo lo anterior se puede afirmar que los sujetos participantes en el programa de “outdoor training” han incrementado de un modo significativo sus niveles en las competencias emocionales pertenecientes a la cuarta dimensión de la inteligencia emocional: Gestión de las Relaciones, y que éste es útil tanto para su vida laboral como familiar.

CONCLUSIONES METODOLÓGICAS

Este estudio demuestra que todas las críticas recogidas por Wagner et al., 1991; Wagner y Lindner, 1993 y Haygroup (2000) en las que se cuestiona el papel del “outdoor training” como herramienta de formación debido a su poca seriedad, carecen de fundamento. En este trabajo se han recopilado innumerables teorías y estudios de diferentes disciplinas (psicología, pedagogía, educación física, sociología, etc.) que respaldan esta metodología de formación.

Una de las principales críticas, recogida por los anteriores autores, que se realizan continuamente en contra del “outdoor training” es que se trata de un tipo de formación que carece de seriedad y de contenido para ser eficaz en el desarrollo de profesionales. Cuestionan que realmente se esté entrenando y que este tipo de programas no es nada adecuado para las organizaciones empresariales y su tipo de negocio.  Consideran que es muy difícil relacionar las habilidades que se desarrollan al aire libre con las habilidades reales del lugar de trabajo. Además,  no confían en los beneficios que aporta trabajar en la naturaleza a medio y largo plazo.

Sin embargo, los resultados obtenidos en este trabajo muestran que este tipo de programas es ideal para el desarrollo de competencias emocionales en los empleados de una organización, y que gracias a elementos como el “debrief” o la metáfora, un facilitador es capaz de que los participantes en una actividad trasladen todo lo sucedido a su entorno laboral.

Existen muchas opiniones que desaconsejan el lugar elegido (en la naturaleza) para la realización de un programa de “outdoor training”, pero el hecho de trabajar en un entorno de estas características no es ningún capricho. En esta investigación se recogen diferentes estudios que fundamentan la elección de este escenario debido a sus innumerables propiedades terapéuticas.

Buller et al., (1991); Wagner et al., (1991) y Wagner y Lindner (1993), recogen opiniones de personas que creen que el hecho de que una compañía quiera que sus empleados participen en este tipo de dinámicas, responde exclusivamente a una propuesta divertida para que sus empleados se vayan de vacaciones y practiquen sus deportes preferidos en compañía de sus familias y compañeros de trabajo.

Las personas responsables de esta crítica caen en un error, pues debe de quedar claro que un programa de esas características sería de incentivo y no de formación. Un programa de “outdoor training” siempre tiene un propósito claro: formar a los participantes, mientras que un programa de incentivo tiene el objetivo de que los participantes pasen un día divertido sin más.

A la hora de implantar un programa de “outdoor training”, Wagner et al. (1991), ven un problema fundamental: en cualquier tipo de entrenamiento, el éxito o el fracaso del programa puede determinarse si el propósito de éste es conocido, y por desgracia, muchos programas de “outdoor training”, no empiezan con un objetivo claro o planificación de la actividad.

Esto es un error tremendo que deja en evidencia la poca profesionalidad de múltiples empresas que presumen de dar un adecuado servicio de consultoría. Como ya se recalca en este estudio, una de las etapas más importantes del “outdoor training” es la del diagnóstico, en la que el consultor debe de extraer la máxima información posible de la empresa que reclama sus servicios.

Según Wagner et al. (1991), la gran mayoría de procesos de evaluación de este tipo de programas se limitan únicamente a mostrar una opinión del participante. En España, por desgracia, esto también sucede. Resulta inconcebible que un programa de estas características no conste de una etapa en la que se evalúe de un modo empírico y científico a los participantes. Esto, sin duda, ha provocado que muchos responsables de departamentos de RR.HH., duden de la fiabilidad de esta herramienta.

Clements et al. (1995), expresan otro tipo de preocupaciones sobre el “outdoor training”. Piensan que muchas de las actividades propuestas en este tipo de programas pueden crear en los participantes sensación de peligro y dolor emocional.

En un programa de “outdoor training” estas preocupaciones no deberían de existir. En primer lugar porque nunca se debe de sobrepasar la zona de “reto” y actuar en la zona de “pánico”. Y en segundo lugar, porque un adecuado programa de formación experimental consta siempre de unas excelentes medidas de seguridad. En definitiva, parece claro que la mayoría de las críticas recibidas por esta herramienta de formación provienen de personas que no tienen muy claro lo que es y lo que no es el “outdoor training”.

Fuente: www.losrecursoshumanos.com

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